《恆久卓越的修煉》讀後心得：成就卓越的四個階段
今年三月的時候，我聆聽了一場聚集台灣優秀企業家的精彩講座「國際大師論壇：從A+到恆久卓越之路」，講者是經典商管書《從A到A+》的作者 Jim Collins。講座的主題旨在探討「為何有些企業能夠屹立數十年，甚至成為改變世界的公司？」，講者用他的新書《恆久卓越的修煉》當中的一個章節貫穿講題。
這場講座和書帶給我的收穫
《恆久卓越的修煉》的作者是深具影響力的管理思想家詹姆．柯林斯（Jim Collins），另一位共同作者是柯林斯的人生導師比爾．雷吉爾（Bill Lazier）。他們在 30 年前將「創業與小企業管理」課程的精華撰寫成這本書的初版。30 年後，柯林斯整合了多年研究獲得的洞見與體悟，新增 4 篇新章節和 15 篇新論述，也透過這本書致敬已故的另一位作者。
在新書當中，作者從用人、領導、願景、策略、創新到執行，把聽起來很抽象又夢幻的「卓越」兩個字拆解成可設定、可執行的元素。在講座當中，他特別用第六章的「卓越藍圖」來說明最重要的觀念，例如：第五級領導人、轉動成長飛輪、提高運氣報酬率等。他認為，不管在那一個發展階段的公司，只要能按圖索驥，找到對的人，用對方法，將能一步步邁向卓越。
這張卓越藍圖總共分為四個階段，分別是有紀律的員工、有紀律的思考、有紀律的行動和基業長青。「紀律」在藍圖當中是最主要的元素，因為有紀律的員工，公司就不需要層級之分；有紀律的思考，就不需要官僚制度；有紀律的行動，就不需要過度掌控。以下整理這張卓越藍圖中的關鍵元素，輔以一些講座當中 Collins 和台灣企業家的延伸對談。
階段一：有紀律的員工
Collins 認為卓越的公司跟領導人是否有「魅力」，其關係不大。卓越公司需要的是「第五級領導人」，他們同時兼具「謙沖為懷」和「堅持到底的意志力」。謙沖為懷是為了達成超越小我的遠大目標，而願意放下自我的定見。堅持到底則是竭盡所能，擁有排除萬難的決心。
接著，是先「找到對的人」，再決定要做什麼。如果領導人是巴士的車長，那麼就要找到對的人上車。Collins 優先強調人才的重要性，是因為他深知所有產業的未來，都充斥著太多的不確定性。唯有找了對的人，才能由人去面對、解決、處理不確定性衍生的問題。一家公司是否能卓越，全看這家公司有多少「對的人」，坐在關鍵的位置上。
講座上，台積電總裁魏哲家向 Collins 提問：「為什麼一本書可以幫一家公司成功？」Collins 的回答是，因為書本能夠讓「人」成長，而持續成長的「人」就能讓公司成功。他們也聊到台積電創辦人張忠謀先生從原先創業者的角色蛻變成兼具管理者的角色，人所具備的能力是一個動態的過程，是與時俱進，是隨著公司成長茁壯。
階段二：有紀律的思考
Collins 引用小說家 Fitzgerald 的一段名言：「要考驗你是否有一流的聰明才智，端看你能不能保有兩種完全相反的想法，同時還能讓腦子正常運作。」第五級領導者，會以「兼容並蓄」的態度來鼓勵員工進行思考和決策。像是台積電既強調創新，又準確執行；既要求成本，又兼顧品質。如何在看似對立的觀念上，找出最合適的解法，正是卓越企業每天需要面對的難題。
其次，要有心理準備「面對殘酷的現實」，也就是無論情況多糟，都必須保持信心、決不動搖。Collins 舉越戰期間被俘的海軍上將 Jim Stockdale 為例，他在戰俘營裡相信自己能再度見到家人，但同時又做好心理準備不會在短期內獲釋。他接受眼前的殘酷，蹲了七年之後終於被釋放，獲釋後取得象徵最高榮譽的美國榮譽勳章。
最後是「釐清刺蝟原則」，也就是找出值得貫徹始終的指導方針，全力執行。領導人必須在三個觀念當中尋找交集：(1) 你們對什麼充滿熱情？(2) 你們在哪些方面能達到世界頂尖水準？(3) 你們的經濟引擎主要由什麼驅動？只有當目標同時符合這三個原則，才值得奮力拼鬥。
Collins 在講座當中提到，同樣的道理也適用於個人發展。他舉自己的恩師 Bill 為例，說明了何謂符合刺蝟原則的發展故事。Bill 年輕時擔任會計師，建立自己的專業技能。青壯時成為創業家，打造成功的公司。中年後成為教授，教育和啟發更多的人才。在一致的原則之下，充滿彈性地思考。
階段三：有紀律的行動
每個卓越企業的運作，都不能只仰賴「一次」的全壘打。相反的，要一次又一次努力轉動巨大又笨重的飛輪。優秀的領導人知道要持續「轉動飛輪，累積動能」，每一次飛輪的轉動，都仰賴上一次努力累積的動能。其中最知名的企業案例，莫過於 Amazon 的企業成長飛輪概念。
要達到突破性的動能，還必須「以 20 哩行軍的紀律達成重大突破」。Collins 舉軍隊行軍為例，平庸的領導者會說：「天氣好的時候走 40 哩。天氣不好的時候在原地休息。」卓越的領導者會說：「無論天氣如何，就是要走 20 哩。」平庸的人由天氣決定步調，卓越的人自己決定步調。
最後一項行動的秘訣是「先射子彈，再射砲彈」。如果有敵船接近，你可以先射小顆的子彈，去校準的你的目標角度。校準後，才沿著校準線射出巨大的砲彈擊沉敵船。概念就類似「最小可行性產品」一樣，先驗證小型的構想，才逐步擴大成突破性的創新。
在講座上玉山銀行數位長唐枬提問的是：「需要多麼頻繁翻閱這本書，套用其中的飛輪概念？」他的問題背後指的是科技日新月異，會不會因為錯失機會而跟最新科技失之交臂。Collins 的回答是：「面對新科技的時候，不能不加思索地採用科技，而是要用科技去加速飛輪。」只有能夠幫你更好轉動飛輪的科技，才有採用的必要，不要只是盲目跟風。
階段四：基業長青
Collins 提到一個很有趣的名詞「建設性的偏執」（Productive Paranoia），乍聽之下很奇怪，偏執是不好的特質吧？他解釋道，第五級領導人無論時機好壞，必須總是保持高度警覺，隨時都要未雨綢繆，預先儲備跟想好備案。缺少建設性偏執的領導人很容易讓公司死於安逸。
讓組織長久運作的關鍵方法是「多造鐘，少造時」。「多造鐘」指的是設計一套能一再重複的配方、廣泛的訓練計劃、強化核心價值的運作機制。「少造時」指的是減少微觀管理，不要萬事萬物都要員工層層回報。領導者應該管理的是系統，而不是分分秒秒盯著人。
最後則是「保存核心、刺激進步」，這是一種二元性的概念。組織必須有一套永恆的核心價值和目的，不隨時間而輕易改變。另一方面，又必須不斷追求進步，持續變革、改善、創新。為了長久不墜的長青基業，必須勇於做出改變。
這一段講題也讓我想起《創業這條路》書中曾經說過的重要觀念：「我們必須將事業打造成一個在未來能夠自動運作的有機體，這個事業的運作不是因為你，而是因為沒有你。」尤其是對創業家而言，建構一個「企業的運作方式」才是更值得投入心力的地方。或許，成功的企業是因「人」而生，它的運作不會因「人」而滅，因此才得以恆久不墜。
後記：卓越的成果
《恆久卓越的修煉》是我近期讀過最喜歡的商管書，透過 Collins 演講時的延伸故事和現場的對答，讓我對這本書有了更進一步的理解。書中彙整了大量且廣泛的企業案例，很值得提供給不同產業的專業人士取材參考。
Netflix 創辦人 Reed Hastings 曾經告訴作者，這本書他每年都讀一遍，而且他會對任何年輕有抱負的執行長提出一個忠告：「牢記這本書最前面 86 頁的內容」（他指的是 30 年前這本書的初版）。Hastings 的領導方法跟風格，在他近年撰寫的《零規則》書中，也可以發現 Netflix 的公司文化跟這本書卓越藍圖的相似之處。
最後，Collins 在這本書和講座的尾聲，都提到一家恆久卓越的公司，是值得用一生去打造的公司。在他眼中，卓越指的不是終點，而是持續進步、持續追求核心價值的途徑。我相信他的啟發所帶來的深刻影響，也將長久留存在這個世界上。
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