短评 | 三种连锁经营

2021 年 12 月 30 日

不论是人力作为一种资源、一种产品、还是一种“耗材”，它都会给管理者带来问题。

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文 / 书航 2021.12.30

最近有几条新闻都和连锁品牌有关：茶颜悦色老板在员工群争吵，星巴克门店食品安全问题，便利蜂被指“暗拍”街头行人数据。

从上海滩起家的奇葩理发店文峰，被曝光拥有个人崇拜式的企业文化，似乎并不奇怪。但就连浓眉大眼的茶颜悦色，也有着所谓“茶颜味”管理模式，这就难免让在当地喝过茶颜的社长感到意外。

因为实际上你去茶颜消费，只是能感受到店员会背一串广告词，在人流涌动的步行街，你也听不太清楚那些词语，也不太在意说了什么。毕竟，饮料拿到手里才是正经事。其实茶颜给你的小票上，一开始会写一些比较“私房”的备注，这个倒是有很多人拍下发小红书，传播效果也比店员口播要好得多。

但是实际上，在社长那次长沙之行没有注意到的地方，店员和店长们被困在一次又一次的重复流程、深夜煎熬的复盘会，各种各样的书面总结里，还要应付包括创始人本人在内的管理层明察暗访。这些被统称为“茶颜味”的管理要求，从名字上就能看出借鉴了“阿里味”，连类似“3.25”的末位惩罚都学来了。

这些要求每一条拆开看，可能都确实是微小的正面改进，比如“在填写会员卡数字时，店员会专门为高考生写下‘心仪分数’”。但累加在一起，就变成了不可承受之重。而且，也许有的要求并不适合机械照搬，但执行起来，并没有灵活变通的空间。

就像把被子叠成豆腐块一样——你不能说这些要求毫无意义，但它们与其说是为了提升服务水平，还不如说是为了让员工驯服、依从而刻意设置的障碍。这是一种准军事化的管理。

等到了星巴克，又是另一种情形。在星巴克消费，感觉其实是比较自如的，它只提供最基本的人工值守点单服务，与自助点单相结合，做好了叫你过来自己拿走。店员被称为咖啡师而不是服务员，主要职责就是做出饮品和加热食物，而不是巡视每桌客人需要什么，以及跟你搭讪。当他们走近你时，最可能做的只是收走桌子上的垃圾。

不过，如果你问起某种饮品的特色，或者有特殊需求等等，只要说出来，店员也会尽可能回应和满足。至于遇到特殊情况如何处理，社长在不同店铺会看到不同的应对方式。你堂而皇之打开香味扑鼻的外卖饭盒，有的店会阻止，另一些店则不会管，还有的店员会建议你挪到不影响他人的位置上。而所有店铺都不会拒绝打开笔记本不点单的俗称“气氛组”人士，即使是在用餐高峰期也不会驱赶。

麦当劳、肯德基、汉堡王以及优衣库和 Apple Store 等地都基本采取类似的方式，只在顾客明确需要服务时才上前，其他时候不打扰。随着单身及“社恐”患者日渐增多，这些服务相对不过度的店铺也受到欢迎。另一方面，对于店长和员工，少了繁文缛节不仅减轻了工作量，也意味着没有明确要求的情况可以自己拿主意，也给了这份工作很大的自由裁量权。

这种方式会相对好一些，但对于员工的基础素质有一定要求——比如学历要求会提高，或者经过试用磨合，不合适的概率会上升，而且更重要的是“能力越大，责任越大”。12 月初，麦当劳展开为期一个月的大促活动，在官方微博促销信息的下面就出现了“翻车”，一些一线员工抱怨说，上级把单店业绩要求下发以后，“这个需求很简单，怎么实现我不管”，导致他们承受业绩死线和顾客投诉的双重压力。

而在压力的逼迫，以及有些标准的制订和执行有漏洞的双重作用下，一些此类连锁门店出现问题，导致整体品牌形象受损的个案也就不可避免了。今年内，诸如奈雪的茶、蜜雪冰城、小龙坎火锅、胖哥俩肉蟹煲等多家知名品牌都出现食品安全问题，星巴克只是其中最新的一个。不过，相对定位较高的星巴克，也让人期待它卖得这么贵，至少要干净卫生才行。在遇到质量问题时，就不能享有廉价品牌那种口碑上的“豁免”权了。

便利蜂代表的情况则比较特殊，它不仅是最新出现的类型，而且非常难以复制。过去几年，便利蜂扩张速度大大超越传统老牌连锁便利店，而且总体上确实做到了两点——保持店铺基础利润率，以及不出现大的运营安全事故。这背后有且只有数据在起作用。

社长过去一两年曾非常频繁地光顾便利蜂，有时会为某些门店地方之偏僻而惊讶不已。处于地下商铺的边角，乃至入口被楼梯挡住不易发现都是常事。但神奇的是这些地方都会形成常态化的客流，而且店租显然也更便宜。现在，通过媒体报道，我们知道这些点位的选择，当然可以通过合规的超大数据集推算出来，但如果能在写字楼门口派人蹲守，记录下客流量的实际信息，显然是更省钱省事的途径。只是这样一来，就有行走在规则边缘的危险了。

在店内，对用户信息、店员值勤、库存等情况的时刻追踪记录就更是普遍。今年 3·15 晚会关注的汽车 4S 店、百货店等用人脸识别摄像头偷偷截取顾客信息的情况，定性是属于超范围、非必要采集用户数据。但对于便利蜂而言，同样类型或性质类似的用户数据，就是不超范围的，因为这是由它的商业模式决定的，维持运营所必要的信息。

如同报道所述，便利蜂的“店长”实际上只是拿着平板接收系统指令，并遵照执行的人形机器，目前只有极少数动作不能由店内固定摄像头等设备自动捕捉，需要“店长”们手动录像存档。跟前面困在“茶颜味”和花式 KPI 里的店长店员们相比，便利蜂的一线员工显然是“幸运”的，他们既不用执行大多数机械化指令，又不用自己为业绩承担责任。

然而，这些员工是通过人工采集数据和执行指令“喂养”数据集，“训练”AI 系统，为今后这些系统进一步替代掉他们自己做准备，从长远看是自己给自己挖坑。当然，作为如此底层的工作，可替代性本来就很强，所谓“你不干有的是人干”一直没变过，那么替代自己的是 35 岁以下的年轻人，还是看不见摸不着的系统，就没有那么重要了。

以上三个案例只是最具有代表性的，每一条背后都有一些同类品牌上演着类似的故事。我们从中可以发现三种不同类型的连锁经营模式，以及它们各自面临的困境：

① 纯粹的劳动密集型，基层员工人数众多，对真人服务的标准化要求高，所以用准军事化手段管理员工；

② 允许一线员工和店长有一定的自由裁定权，但同时施加了业绩压力，导致员工有时为达到目的不择手段；

③ 以尽可能压缩员工数量为目标，即使眼下不得不用人，也是以管理自动化机器，看守自助服务网点为主，最终都希望完全用机器替代人力。

从连锁经营为顾客提供标准化、可预期服务的角度，① 和 ③ 能做得更好，但 ② 往往会出现更有人情味的惊喜，当然也可能是惊吓。从创造就业岗位、吸纳待业人士的社会责任角度，① 到 ③ 逐级递减。从组织自身稳定性的角度看，① 是最不稳定的，② 稍好，而 ③ 具有碾压性的优势。

在 ① 类连锁企业中，基层员工是一种标准化的产品的一部分。对于 ② 类企业，店员们获得相对更多的尊重，也最有可能真的走入人力资源培养的职业阶梯。在 ③ 类企业，人只是一种用完即弃的“耗材”。

不论是人力作为一种产品、一种资源、还是一种“耗材”，它都会给管理者带来问题。管得太紧，没有人情味，容易哗变；管得太松，标准化可能成问题；彻底扔掉人力，企业倒是可以“基业长青”了，但是……街上没工作的人那么多，谁来负责消费呢？

📕 参考资料

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