自我學習34//害怕中毒嗎，需要先注射疫苗【責任病毒】
今天分享這本書其實我學習了好久，因為實在的深處我的心總覺得他所說的好像都是我的影子，原來沒有探索這本書之前其實都中毒很久了，自己卻不知道。現在這篇就像是給你我注射一劑疫苗一樣，了解一下責任病毒重整工作，從今天開始讓自己對抗責任病毒得以免疫。
責任病毒就是在分攤責任的過程當中，你會發現我們很難界定這個界限。如今天在組織中發現一個流程出錯，導致結果並不理想，這時候的你會怎麼做呢？是要麼擔起來責任還是這是與我無關，不論你選擇哪一個這時就是中毒的現象了。
責任病毒的本質機制，就在於我們的杏仁核。大量的行為是被我們的杏仁核所決定的，就是恐懼導致我們產生打或者逃的想法，要麼我就進攻硬幹就是打，要麼是我逃避這就是逃。
- 打：就是承擔起爭取全部成功的全部責任，然後既使明知道無望，也要努力抗爭、忽視警告和信號，然後陷入麻煩、無法擺脫，最後導致失敗。
- 逃：就是盡量少承擔爭取成功的責任，專注於他人而不是自己的責任，感到權力被剝奪、感受到脆弱，從而會導致失敗。
這就像是學生時期大家一起做專案，相信在團隊中肯定會有這兩種人出現過。明明在團隊中，最後的成敗來自彼此，但是總會有一位喜歡擔起整個團隊的責任，反之另一個則是將過錯推向別人，認為今天導致失敗可能是誰誰誰的問題，和自己沒有關係，讓自己逃的遠遠的。
為什麼會有這樣打或者逃的行為呢？
這來自主導價值觀，其實也就是潛規則，也就是說我們在人際交往的過程中，有很多我們大腦當中的潛規則，我們給自己定下這些潛規則，但是我們不會說出來，卻會按造這個規則來執行，這些潛規則就包括以下這些：
- 交流中只贏不輸。這事太常發生在我們生活中了，就是我們在和別人說話的時候，哪怕你說錯一件事，別人開始給你些建議並且指正你，告訴你說你這事或是這話做的不對。於是你總會在交流當中，對別人說「不！這事沒有你想的那麼簡單」就是我們總會認為自己遇到的情況都是最困難的時候，和別人所遇到的不一樣。所以哪怕他給的指正是正確的，你也會對他說「不！」
- 永遠嘗試控制局面。就是我要控制局面，我不能讓局面失控，如果讓局面失控了，我會非常擔心。
- 避免尷尬。就是有些問題能不說明白就不說明白，當面說實在太不好意思了，往往導致大量的誤會不斷地蔓延、慢慢的形成一種疙瘩。這種情況我們中國人特別會發生，就是總是很在乎人情，害怕直接講出來會壞了一切，於是會使用諸多的委婉的詞語表達。
- 自始而終，我們要保持理智。我們在溝通的過程當中，希望自己永遠是理智的，所以我們很少爆發出我們的情緒，一但遇到情緒要爆發的時候，我們就會繞開、盡量不用情緒溝通，總是盡量用理性溝通。明明對方說的話已經讓我們很不爽了，卻又不斷告訴自己要理智、要微笑，於是開始轉移話題收斂著自己的不爽情緒。
這四條是我們的主導價值觀，也就是我們在和別人談判、談話的時候的潛規則，也是我們難以跟別人合作的原因。
當我們不合作的時候，往往會有兩種選擇：
黑格戰略：是指這事本不該你負責的，但是你挺身而出，你要負特別高的責任，這是我們不願意合作的第一種表現，就是比較霸道一點。你會這樣說「你們都別說了，這事都找我吧，這事都我說的算！」
小而完美模式：當你的領導跟你說了建議或是方法後，你會這樣說「既然你都說行了，那麼我就不管了，那我就負責管好我這一塊，反正不管我怎麼做好像都不行」然後這時你就會給自己的責任界定變得越來越小，你就會用一個花招，叫做「重新定義成功」
這種情況會發生在，有時候你的領導會用幾場激昂的演講試圖調動起你的熱情與動力，而那裡再投入大量精力或是心血想從工作的到滿滿成就感時，興高采烈的向領導匯報你的進度時，你的領導可能什麼話也沒問你的，就直接跟你說這是不行，你必須要按造他說的什麼什麼方法去執行，這時候你就會覺得原先你那些願意付出投入、願意改變世界的熱血沸騰、充滿幹勁的活，因為最後好像什麼事都是領導說的算，自己付出的努力也不算什麼。這時你就會重新定義工作的成功，把自己的責任範圍越畫越小，此時的你可能更害怕犯錯，更是被動的接受領導給你的任務，而你卻按此循環不斷的將自己的責任變得更小。
如果當一個組織被責任病毒侵襲時，會導致有什麼樣的危害呢？
- 侵蝕真誠而富有成效的協作能力，這就像是上頭舉的例子一樣，當在這個時候大家要麼有力不使，使不出來，不願意使勁；要麼根本就是勁不夠，卻還要承擔更多責任。這個會導致團隊協作上出現很多問題，而且會產生大量的摩擦、不高興甚至是生氣。
- 影響與其他公司、客戶和供應商的合作。這會導致使彼此互不信任和誤解加深。原因是如果你要分擔責任，你就會分擔控制權，而當要分擔控制權時就表示打破保持控制這條原則。如果你要分擔讚譽和回報就是大家說你的好，這就是你的成就，那麼這時的你就要分擔只贏不輸的責任，這時你可能就會把你贏的部分交給別人，一但深度溝通之後就很難保證避免尷尬，若你的情緒波動就很難保持理智。
- 使決策能力萎縮，就上一個例子來說如果在你上頭有一個十分強勢的領導，每件事都是要按造他所說的去做，這時候底下的人決策能力就會萎縮，同時也會導致整個組織匱乏創意與生動力。
責任病毒免疫工具（一）：結構化決策流程
在了解這些危害之後，我們的疫苗就開始要起作用了，也就是我們該如何解決責任病毒呢？
這裡作者給我們「推理階梯」的方法，我們都可以加以練習和應用哦。人和人之間選擇不同，是來自於推理的不同。所以這個推理階梯每個人是不一樣的，推理階梯的分叉是從數據開始。
第一步：選擇數據。當我們對某件事敏感的時候，我們要選擇數據和他人不一樣。
第二步：詮釋數據。這個數據說明了什麼，需要加入自己的觀點。
第三步：給數據命名。這個數據我們稱它為什麼？
第四步：對將要發生的事情進行評估
第五步：達到行動，決定怎麼做？
例如因為最近營收下滑，要推出一個促銷方案。而在進行會議的時候，可能有人會提出買一送一的優惠，或是滿額折扣的方式來進行，這時我們就要去找數據。這個數據可能是不同年度月份比較，或是近期因為天氣因素有某些不一樣數據可以佐證。
這時我們就要將這個數據加入自己的觀點，可能來自於自己的專業或是經驗。例如可能往年在報稅的時候營收都會下滑，但是去年在同期做了買一送一的優惠營收有提升10 %，但今年因為環境跟天氣變化劇烈，我建議可以不要做一個長時間可能是單一月份，可以按造指定日期如週末，依天氣可能是晴天或是雨天，分別做不同的促銷方案。而我給這個方案取名為天氣促銷。然後按造這個邏輯去進行測試評估以及分析這個情況是否可行，最後經過一系列的評估跟測試後，大家認為這方式可行，因為在執行前都評估過而且也想過可能會遇到的問題，一起討論解決方式了。那接下來我們就要討論，這個方案要怎麼做。
在進行推理階梯之後，就進入結構化決策流程
第一步：形成選擇。在進行決策處理問題時，我們至少兩個互相獨立或許能夠解決問題的想法，若在一個團隊中只有一種聲音是不利於決策的。
第二步：頭腦風暴，找出可能的想法。關於頭腦風暴這詞可以參考這本【斯坦福大學最受歡迎的創意課】，頭腦風暴有一個原則是歡迎一切想法，頭腦風暴不代表決策而是在於擴展邊界。
第三步：規定選擇。就是當我們從頭腦風暴後得許多想法，就是我們要完成這件事，必須得滿足哪些條件，若是滿足不了這些條件就排除掉一系列不符合建議。這步驟就像你拿起篩子，架設門桿的篩子把不符合篩掉。
第四步：確認決策障礙。當我們挑選出合適的想法後，還沒完呢！就是要讓大家提難以實現的條件，在這個過程中我們在嚴苛地討論所有想法，這一個步驟當中千萬要注意，把觀點和人分開。在這個步驟中歡迎最嚴苛的人，就是你夠想到最糟糕的、最難實現的東西。這個是一個工具，稱為「反向工程」就是說我們必須得能夠找到，這個充足的條件和保留意見，然後把這個想法限制死，讓那些對這想法最懷疑的人說話。
第五步：設計有效的測試。我們不知道這樣做會有怎麼樣的效果，那我們能不能小範圍內測試一下，如果這測試能達到某一條件，我們就認為這個條件可以滿足，反之則不滿足條件。
第六步：分析。拿上一個步驟的測試結果分析，鼓勵那些最懷疑的人來做分析。
第七步：做出決策。從各種不同的平行維度來思考同一個問題。不要迴避矛盾，也不要想辦法把同一類人歸類在一起，這些都是責任病毒的表現方式。
真正有效的方法，是讓大家能夠按照這種結構化的流程，即能尊重他們的潛意識、潛規則，同時又能夠讓大家達成一致的結果，這一個過程雖然費時、費力，但是能讓的大家有參與感、責任感，更願意幹活！
在認識結構化決策流程後，整個決策流程的順序該如何做？
決策流程設計的原則：
一、把觀點和個人分開，這件事當中沒有個人的輸贏成分。你要知道在團隊中有這麼多不同的觀點是件好事，而不是說這個觀點贏了就代表你贏了、代表你聰明。要消除這種用觀點代表人的特點。
二、允許測試，可以發言。在所有觀點中，不知道是可行還是不行我們都要允許可以做些測試的行動，而且在這個過程中，需要保障大家只要有任何疑慮都可以提出。
三、兼容並蓄，不論多古怪。
責任病毒免疫工具（二）：改變框架
框架是指腳本化、隱喻的概念，人們都活在隱喻生活當中，而我們採用什麼樣的框架會影響我們的潛意識。
在前面四個主導價值觀中，交流中只贏不輸、永遠嘗試控制局面、避免尷尬、自始至終我們都要保持理智，在這四個主導價值觀中，我們可以將這些框架改成：
- 我有大量的數據和經驗，但是我並不認為自己全知全能，我聽到別人有更好的建議或想法時，我願意聽一下。
- 對於其他人可能看到我所未見的事情，這可能有益於我的理解。在盲點象限中，我們有很多盲點是自己看不到的，而其他人未必是無知的、未必都是存心不良的、其他人有可能有很多善意的提醒、有很多建設性的東西。在現在的任務是運用集體的智慧，使我們做出最佳的選擇。
這個改變框架的部分我覺得很重要也非常值得我們學習，當我們把其他人都當作是合作者時，會讓自己的朋友越來越多。
這裡有一個五分鐘測驗，不妨每天都試試唷
「給自己一個機會，軟化一點，對他好一點、相信他一點、給他一點權力、給他一點責任，這時候你就會發現人就變化了」這心態的轉變肯定會讓我們多擁有幾位朋友。
責任病毒免疫工具（三）：責任階梯
我們如何和下屬談話，或是如何和上級談話，能夠把這個責任分派的更清楚，讓我們在面對出事後雙方不是急於推卸責任，責任階梯的核心是要調動大家的參與感和責任感，是共同承擔責任且具有創造性地解決問題。
責任階梯分成六級，接著我們將從底層逐一往上。你同時也能回想近期發生在你生活中的事，自己處於哪一個等級，能不能再做得更好呢？
- 責任階梯等級六：把問題推給對方。當遇到事情後，你會把問題推給對方並且擺出一副無助的樣子，這層級的特點容易表現出「就是我決定不負責任何事情，這是你來幫我做」這是逃跑的狀態，表現出我不行了、我不幹了！
- 責任階梯等級五：請對方來解決問題，自己從旁學習。這個比上一層雙手一攤來得好，還有主動學習的能力。請對方來解決問題，但是你一定要在旁邊觀看和學習，以保證自己下次遇到時，可以自己解決。這一層級會表現出「願意承擔責任」。
- 責任階梯等級四：請對方把問題結構化。你向對方描述問題，並請對方將問題結構化，也就是讓對方給你提一些建議。你會表現得出「你希望對方幫忙，但是你更願意參與，你完全沒有放手」
- 責任階梯等級三：請對方在你提出的想法中做出選擇。這時的你更具支持性，因為你已經把解決問題的方案都想出來的，這層級的你更願意做這件事。
- 責任階梯等級二：向對方提出幾個想法並建議採用哪個。這個比上一個層級更厲害些，代表著這件事你大概有這麼幾個想法，你做過評估和分析，並表示出你覺得哪一種方法可能更好。
- 責任階梯等級一：考慮各選項並做出決定，然後通知對方。
在這六層階梯中，目前的你屬於哪一個階層呢？往上一個階層你還需要付出多少的努力呢？
通常下屬們要承擔一些新的責任的時候，他們會感到緊張會面臨左右為難的局面，他們可能會這樣做：
- 掩飾緊張情緒並接受任務，努力投入工作但可能會失敗。
- 他們會承認自己緊張，被別人視為沒有能力的人並被排擠到一邊去。
如果他們想讓麻煩來的晚一點，他們很有可能會選擇前者。如果他們想表現出自己的緊張，並且希望可以得到別人幫他們做出決定時，他們就可能會選擇後者，就會表現出我什麼都不會，不然你來做吧。
利用責任階梯可以讓下屬舒服點，可以讓他們參與對話。而身為領導的你也要學會壓制住自己的主導價值觀。這樣的交流能使下屬能承擔與其能力相一致的責任，而上司則會更有信心，也能平衡好自己的責任水平。
責任病毒免疫工具（四）：重新定義領導和追隨者
過去我們認為領導單方面承擔責任，追隨者被動接受、服從，不要添麻煩。現在我們要學會調整成為：
領導面：領導成為更加開放的定義
- 把單方面的劃分責任，變成通過對話來劃分責任。
- 能不能把承擔過多的責任，變得依據能力來劃分責任。
- 把承擔過多責任而不容爭辯變成責任劃分可以討論。
- 把自己檢查自己的表現變成公開檢查表現。
追隨者面：
- 把單方面的劃分責任，變成通過對話來劃分責任。
- 把放棄自己應承擔的責任變成根據能力來劃分責任。
- 把放棄責任而默不做聲變成責任劃分可以討論
- 把自己檢查自己的表現變成公開檢查表現。
通過能力劃分責任，責任劃分可以討論，公開檢查表現在這個過程中，追隨者和領導者其實有著本質上一樣的部分，就是我們都需要承擔相應的責任，我們都需要公開地討論這件事情，深入的探討如何進行責任劃分，並且勇於參與到承擔責任這件事情當中，不把做失敗一件事當作是評判，而是一個成長的機會。這時人們才會更願意去承擔責任。
最後，也是最珍貴的禮物
如何避免逃避責任的七個步驟
- 設想旅程的終點：當你要逃避事情時，你設想一下五年後這個組織或是我的人生會有什麼改變？
- 重新看待另一方：不把對方視為一個笨單、視為一個沒有責任心的人，不給對方貼標籤，雙方都要改變對對方的看法，要知道雙方都是希望公司好的，所以雙方一定都是在努力著做一些讓公司好的事情。
- 挑選一個急於解決的問題：眼下有一個問題要解決，這一個練習的機會練練上面的方法，不斷練習優化。
- 進行一次責任階梯談話。
- 用結構化決策工具來緩解壓力。
- 行動和反省，做完之後要反思自己做的好不好。
- 不斷重複以上六個步驟，把前六步不斷重複一次，慢慢讓自己變成一個善於和別人溝通責任的人。
這一篇幅實在有些長，但是可以讓我們在生活中運用。從小到大從來就沒有人教會我們要如何應對責任，只有在我們面對一次又一次的傷害後，才學會從傷口結痂後慢慢的修正的成長，那也是來自於我們對於自己的期望是可以應對一次又一次的挑戰，讓每一次都做的更好、更成長，而這本書的工具與方法，讓我們有系統與邏輯。
責任不是評判的依據，責任是我們做事的機會、學習的機會、進步的機會，這樣我們才會更願意主動地去承擔更大的責任。
📚今天學習：【責任病毒】
🙎♂️️作者：（加）羅志・馬丁（Roger L. Martin）
⏳以實戰聞名的商學院教授，全球Top50商業思想家之一。他對管理界的貢獻主要在於，提出了足以改變公司領導者思模的兩個創新理論，一個是整合思維，另一個是設計思維。