產品二三事｜把團體當產品經營01：從研究使用者到假設

今年初創建了100人的線上交流會，也擔任該群組的領導，對我來說甚是新奇，接觸不同想法的人，該群組也成為落實產品思維的實戰。

其中有蠻多從未接觸過的產業，如何凝聚大家的意見，讓團隊保持熱絡，促成正向流動，擬出一些心得與大家分享。

從去年中到現在，帶了三場自願性質的群組（組員皆自願加入，無索取費用）

＃遇到類似問題：

1.組員一開始很熱絡，後來就冷掉了，要不成為廣告看板

2.辦活動-萬人響應一人到場，成效不彰

3.資訊雜亂不易統整，主題跳來跳去

4.組員不想付出，一堆藉口推託，最後只剩下自己在做

＃我的解決對策

就把群組當作是一個小的商業模式，使用「商業模式地圖」列出群組的「使用者」、「價值主張」、「關鍵資源」、「獲利」等等

1.使用者：分成活絡、普通、潛水三種

2.價值主張：創造一個讓大家在學習過程中拓展更多可能性的平台

3.關鍵資源：每X週產業線上訪談、不同產業人才 know-how

4.獲利：維持群組熱絡度、增加參加活動人數、至少每天都有X篇PO文造成X則以上的回覆

完成商業地圖之後，就可明暸群組現在的狀況，進行資源的控管與使用者研究，擬出使用者為什麼要參加活動的假設，對他們使用不同的溝通手段。執行手段後再觀察獲利的狀況，是否有達到關鍵成果，之後再進行檢討。

順便一提：「設立假設跟驗證」是產品經理非常重要的一項能力，這與經驗綁在一起，越了解一件事情，假設就會越真實。為什麼要假設？就像漫無目的在黑暗中行走，如果先有道光出現，你會更容易聚焦跟找到目標，這道光就是假設。

＃例舉

群組熱絡度減少、活動少人參加的問題：

我們每兩週會邀請不同產業的組員線上分享，有1/5人報名，但實際出現的的剩一半，也就是萬人響應，一人到場，讓團隊很氣餒。

事後在討論是否要把「活動簡報跟筆記」分享到大群組裡，我就持反對意見。

為什麼呢？

因為這樣就把我們唯一擁有的關鍵資源免費送出去了！當大家知道你在做什麼，這神秘感就消失了，更何況他們什麼都沒做。

筆記、活動、講座都需要有時間人力去做，長期下來如果沒有成效，就會成為消耗戰，不但群組繼續冷清，夥伴的努力也得不到回報。

＃使用者研究與假設：

每遇到困難，去問問使用者總會有答案，真是屢試不爽。

以舉辦活動的使用者來說，為了方便假設，貼標籤是必要的（就是幫大家分類）。

我總結出三種人

1.會參加活動的人：為什麼要參加群組舉辦的活動？要認識參加的人、對不同產業樣貌感到好奇。

2.對那些原本不想花時間參加的人，更不會花更多時間閱讀筆記。他們只想要「摘要跟重點」，所以無論怎樣精彩的文章，總只按讚沒回應。（因為都沒看，這種伸手牌之後也會踢除）

3.有興趣卻錯過的人：我們鎖定的就是這種人。不能光靠詳細筆記就滿足那個痛點，我們的目的是讓他覺得可惜、產生參加的動力。

＃解決方案

所以最後的解決方案：在大群組只提供摘要，參加的人才有詳細筆記跟精美簡報，不只可以滿足「沒時間的人」，也可以滿足「錯過的人」。

然後根據這個解決方案運行，看下一次參加人數會不會增加，驗證我的假說是否正確，再來進行活動檢討（覆盤）。

另外也跟大家分享這段時間身為領導者的心得

＃領導者的心態：

1.要有擔當，經得起組員質疑，出事情要有全權負責的覺悟。

2.每場活動要預想幾種可能，隨時掌握狀況，狀況發生先穩住組員情緒，再想解決方案。

3.不要抱持著做公益服務的想法。（連慈善團體都有利益考量，這真的遇多了）每場活動我都有預設自己的目標＆群組的目的，並找出對雙方都好的解決方案。

4.必須要有原則，在一開始加入就要講好群組規範，讓他們認為這裡有組織跟規則，會較慎重看待。

5.要會辨識組員的能力。承認自己與他們的差距，並謙遜的請他們幫忙（前提對方要有熱情）還需辨識哪個職位適合哪位組員。

最近試著建立自己的團隊，思考該選擇誰與權力的分配，皆考驗著自己識別人才的能力，有空再來分享吧。