Part 1：财务转型需求及共享概念
关键词:
财务、企业、报表、费用、经营、事项、预算、总公司、集团、共享中心、工厂中心、运营管理、分支机构、信息系统、业务范围、管理模式、组织架构、集团公司文字记录:
各位学员大家好，那我是北京令才科技的王泽，那今天我会跟大家去分享关于高校财务共享服务中心建设与未来发展这样的一个主题。那我们首先做一个自我介绍，那我是令财科技的负责人，那然后之前是在阳光保险集团做财务共享中心，那我们做了大概十几年的时间，那我本人在阳光之前还有几年的共享中心的经验，那大概有一共有 13 年的共享中心的经验了，包括共享中心的建设、运营和后来的这个发展。
那在企业里边一直负责共享中心的运营优化这些事情，然后在 2015 年 16 年的时候，我们在内部做了一些这个财务智能化的一些东西，对工厂中心的帮助很大，所以我们在 17 年的时候就拉团队出来创办了令财科技，专门做一些财针对于财务广场中心的一些智能化的一些应用啊。
因为在因为有这样的一个经历，所以我们现在跟市场上很多共享中心也会有很多交流和探讨，然后也看到了财务共享这样的一个组织模式，那在国外是什么样子？在国内又是什么样子？那所以也非常荣幸能跟中华会计网校我们有这样的一个合作，把我们对于财务共享中心的建设运营，包括未来的一些看法分享给大家。
所以那这一系列的课程，那我们会基于我原来在阳光保险的这样的一个共享中心的建设和运营经验，结合我们现在看到的，现在市场上看到的一些比较好的一些案例，然后去跟大家去分享那中国的财务共享中心，就我们中国企业的财务共享中心，如果我们要做的话应该是怎么做？有什么样的方法在这个过程中在做的过程中我们可能会遇到什么问题？那这些问题我们原来是怎么解决的啊？以及那现在大家比较常说的数字化转型，财务智能化到底能够智能化到什么地步？我们会跟大家分享很多的案例，那所以这是我们的一个背景，那我们本系列课程会跟大家分享这样 8 个小节啊。
比如说第一个我们是从还是第一部分，还是以企业转型去看的？那我们这里面有个观点，就是财务共享中心的建设，那到底是出于什么样的目的？那我们这里边一个点就是说财务共享中心，我们把财务共享中心当成一个工具，就是企业财务管理需要做什么？那我们要看那我们拿共享中心去实现什么样的一个目的，所以我们第一部分会跟大家讲企业财务转型的需求，在财务转型的需求下，我们用什么样的共享中心去满足我这样的需求啊？所以我们，是啊，就会串到了那共享中心的一些概念，我们会跟大家讲国外的共享，国内的共享到底是有什么样的差异？这是第一部分，然后第二部分第二小节会跟大家去聊财务共享中心的建设，一般企业里面是怎么建的？我们会分享，原来我们在阳光保险在建共享中心的时候，然后的一些阶段性的东西。
然后以及要建共享中心会从几个方面去入手，这里边我们会跟大家讲共享中心建设会分为六个方面，那所以第二节我们会再讲第一个方面，就是共享中心的定位，就是我到底希望共享中心的建设，然后帮我实现什么样的一个目标了？所以这是第二节，然后第三节会跟大家去讲，就是工厂中心建设里边的第二和第三个内容，就是在定位下，我们去确定工厂中心的业务范围和共享中心的标准化的制度和流程是怎么做的？我们会跟大家去看一些详细的一些工厂中心的里面一些业务流程是什么样子的，我给大家介绍一些案例。然后第四一部分就是信息化，那共享中心的信息系统信息建设应该是怎么去做的？然后共享中心的组织架构、人员编制这些东西，人员测算、人员管理应该是怎么做的？然后这几些就是等于是说第2讲和第三、四讲，是我们一般共享中心的建设会涉及到的六个方面，叫定位、业务范围、制度、流程、系统、组织、人力。
然后第五部分我们跟大家讲，那一般共享中心财务共享，我们会有财务业务，那如果我们要把资金的业务和税务的业务也纳入到共享中心里面来，我们一般的情况下是怎么纳的啊？他的税务管理有哪些？资金管理有哪些？这第五部分，那这样的话就是第，通过第一、二、三、四五我们会跟大家去讲的共享中心的业务都有哪些？有核算资金、税务系统之类的。然后第六部分跟大家去讲一讲运营管理，就前面讲的是共享中心的建设，好，我建完了，当共享中心建完之后，后边怎么去做？我如何去持续地优化、去提升的？这里边有很多运营管理的内容，比如说共享中心，我们要持续地降本增效，我到底有哪些方式方法去是达到我降本增效目的啊？所以这里边我会跟大家讲运营管理这部分，会跟大家去聊这样六七个的小功能，一般大家怎么去管控？享中心呢？这是第六个，那运营管理了，那第七和第八个，我们会跟那第7和第8小节去跟大家去聊那一些技术的应用了。
我们现在看到的市场上智能审核，那我们是怎么去智能化的？怎么去代替人做审核记账的？然后 AI 记账，那我们怎么去应用机器学习应用这些人工智能技术？那应用之后到底能够达到什么样的一个效果？然后共同大家也聊一聊，包括我们现在说的RPA，那财务机器人它到底适合什么样的财务场景啊？然后区块链，如果说区块链应用的话，然后会达到什么样的效果？然后现在的区块链发票到底它是怎么个一个呈现形式？我们会跟大家去最后做一个这样的分享，那所以这就是我们本系列课程跟大家聊的这样 8 个内容。
那首先第一小节我们先跟大家讲那共享中心的概念和我们基于什么样的一个财务转型的背景下去做共享中心的，那这是我们原来，这是原来我们阳光的这个共享中心整个集团，整个集团的组织架构了，这也跟我们很多其实跟很多企业的架构差不多层级是管理的。我们右边我们会能够看到我们叫一级，一级架构就是集团财务部，集团集团里面有各个部门，有财务部，在财务体系里面就是集团财务部。那他可能会有这个财务管理、核算投融资之类的，然后到子公司会有一个二级，然后我们是二级公司里面有二级财务部，然后到省一级有省一级、三级财务，然后到第四级有四级，然后还有县级有五级。
对，这是我们原阳光的当时的这个也是现在的整个财务的组织架构了，我们分这样的五级，也是一般企业里边这么做的，那是层级层管理，上一级，对，下一级是有一个垂直管理权限的，尤其是在我们的体系里边，它是垂直管理，然后包括人员业务，我们是有，差不多有，当时我在我出来的时候，那上一级财务对下一级是有百分之六七十的考核权的。
就是你下一级的人员的绩效薪酬，包括人员的变动，是我们是有 70% 的话语权，然后再给到当地的财务，当地的人士，当地财务包括管理层，那对他再有一个本地的这样的一个考核，然后这样去汇总出来，好，他应该要怎么办？所以其实在这种层级的这种管理下，对于我们而言，对于我们当时而言，其实这种管控的力度就是财务的这种垂直管理的力度还是很强的，至少我们认为我们上面的这种政策是可以能够往下传导的。
那但是随着企业的这种快速发展，我的业务的快速发展，然后团队那公司越来越大，我们从最初的，比如说一个公司拓展到现在的一个子公司，集团下面一个子公司拓展到现在四五十家子公司，然后一个子公司里边，比如说我们现在说的这个一个公司下边。然后下面我们的地市级是省一级和地市级中支这一部分，我们差不多能有那几百个甚至上千个核，独立的核算单位是这样垂直管理的，那在这样的一个背景下，其实我们认为这种财务的这种管控的力度和服务力度其实是还是不错的啊。但是实际上我们也面临到一定的问题。那阳光是从 2005 年公司成立，然后就开始从产险、寿险，然后再往多元化这样去发展，然后层级管理和分散式这种经营事项，分散式的这种经营主体就会越来越多。
当我们发展到 2010 年的时候，那差不多也就五年。我们用五年的时间，其实把全国的所有的省份，差不多所有的省份都有我们的分支机构了，那用了五年的时间，当时我记得我们的营业额应该差不多能到 400 亿，那整个公司到 10 年的时候，那 400 亿的营收全集团核算账套，我们大概差不多能有 600 多个原集团能有大几五六万人？应该是，然后财务人员大概有一千六七百个人，然后分散在全国去做。那但是当快速发展的过程中，即使是这种垂直管理，那我们叫做，其实我们定义为叫做强垂直管理。那在这种强垂直管理模式下，那这种分散式的财务管理模式还会面临的很多问题啊。
分散式财务管理模式是什么？就是刚才我们想展示的，我的各级的，我的财务部是在各级财务部分散在全国差不多六七十个省份里边，六七十个省公司包括产险和寿险两个子公司，所以在分散式管理模式下，那它会面临到很多的问题，就像我们现在聊到了就是知识性的这个财务业务，都在这各种分支机构里边。然后分支机构财务还有比较大的这种自主权，它的资金账报表都在他们那边去做了。然后地域性的差异是有的，我们有很多的统一的规则和流程，但是地域上面的一些经营上的差异会导致我财务上的统一的规则会有一些问题，所以这种分散式管理模式给我们带来的问题就是我们这边讲的我们带来的产生的影响。当时我们总结这是我们当时在 2010 年在启动共享中心的时候，我们在分析的我们的一些现状的问题，那就是第一个风险的管控的问题，我们每天有大量的经济事项在发生，但是这些经济事项发生过程中会不会有问题？这些问题怎么去屏蔽掉？我们当时面临的问题是说这些问题我们都知道，但是很多是我们分散式这种在下面的分支机构的财务人员并不是很好的去能够管控得住。
这里边原来我们就有这种案例，原来我们在调研的时候就有这种案例，就说业务说了我们这一个合同，如果说你给我走了这笔费用，我们就能够把这笔这个多少，比如说 2, 000 万、 1, 000 万的这个合同拿下来，你要不要帮我处理吧？然后还有一种就是说那我就是，我就只比如说我们就说我们日常的报销了，就是我就是只有这些发票，只有这些东西你财务要不要帮我处理？你如果不帮我处理就会影响我业务的发展，你自己看着办啊。
就是当我觉得这不只是保险公司的这样的一个特性，可能所有的公司在面临着快速发展的过程中，都会有面临的这样的财务，会面临这样的冲击，就是业务如果要想达到快速的发展，必然会对我们规范化的和财务管控的这些东西会提，会带来要求的。比如说我发票就没有，你要不要帮我？这个业务到底怎么帮我去处理？那原来我们就跟我们的财务经理去做过一些这种调研，那这我们他们基本上原来这种分散式管理模式下，大家的这种处理方式有这么几种，有第一种就是how，我就忍了，那你怎么给我，我就怎么入账，有风险大家自己去承担啊。如果说监管来源了，那好，你就查，你去看啊，大家一起去承担。那财务就很难啊。
那也没办法，那有另外一种做得比较好的财务人员，就是我们的业务，财务就是好，你不规则的给我，那我看完之后我告诉你这个东西应该怎么去处理成规则的，就规范化的东西，甚至有的我们却发现了我们财务自己帮他去做成一个相对来说规范的东西。比如说我们通过一些企业里边，有些企业它是这么干的，那一个出差申请单过来就只有发票，没有什么。这比如说去海外，这个去国外去考察学习了，然后 40 万的出差旅费用，那这个差旅费用拿过来就只有发票就过来了。但是按照我公司的这种管理政策，你至少要有一个出差申请单，然后你至少要有你出去学习了，你至少要有一个学习的这样的一个总结回来说，你去证明你是真的去出去学习考察了，你要有心得，你要有收获，不能是说我花了 40 万什么都没有，那但是我们，那，我们这个，那这是另外一个企业的一个朋友，他就说了这个财务就说了你，我跟业务说你回去帮他绑，做合规了，业务说对不起，我没时间，我在做业务，你自己搞，所以我们那个朋友怎么办啊？那个财务就说好，我们自己说好给他打印一个出差申请表，把这个东西给到业务端，说你把这个东西打印，你把这个让你的领导签个字给我。然后我们在网上给他搜一个这个学习考察的这样的一个心得，然后打印出来告诉他你签个字，你给我。
就是我们有一些，比如说原来我们看到的有一些比较负责的财务人员，然后面对这样的问题，我们自己帮他去帮业务去做得相对合规一点，就是我，我至少你经营事项可能是有问题的，但是我从面上至少要做的要合规一点，但是这些所有的风险其实最终财务都会承担连带责任的。
你要我们去看，比如说我们有时候会去看监管，比如说保银，保监会的这个网站上它会去发布一些哪些保险公司又出现了什么问题，当然都是经营上的，经营事项的上的一些问题。但是最终都会连带到财务，因为很多东西都是从财务这儿开始倒查的，他从你财务数据里面看出一些问题，然后再倒查，查到你业务端会有一些问题。所以这些当公司快速发展的过程中，一些业务上的风险对财务的冲击是很大的，但是我的业务财务是站在本地的，他跟这些业务人员天天在沟通。
虽然是说，比如说就见到我们了，原来我们有这种问题，就是虽然是说考核是在上一级，是在我总公司和集团公司，但是我们的当地的财务就说了这个你是考核师在这儿，但是你没办法天天盯着我，但是我的业务人员是天天来找我的，我们办公室就挨着他就说了这个事你帮我处理不处理吧？你不处理那就会影响我们，当我们公司这个月或者这个季度的业务，你自己看着办，然后一把手当地一把手也会给他压力。
那财务下去检查，你能检查多久呢？你一个季度最多一个季度检查，甚至有的公司就一年或者半年去检查一次。那这些经营上的风险分散式管理模式下，那是很难去统一、去屏蔽掉的，甚至我们甚至对于总公司和集团公司而言，甚至都不知道我有多少风险，所以这是问的问题啊。
另外就是标准程度低的问题，就是这里边我们会有一个概念叫做审计上来讲有一个叫做设计的有效性和止血的有效性，就是我如果保证一个事情要做对了，那设计的有效性是说我要有一套统一的规则标准。要告诉大家说 how 把这个制度政策标准给到大家，说你每个人如果要做这个事情的话，你就要按照我这个标准去执行，这是要到世界的有效性。
然后另外一个叫做执行的有效性，就是我有这些标准，我发给大家了，但是大家到底有没有按照这个标准来，其实是不知道的。对于分散式的这种管理模式下，其实我们就面临这些问题了，那标准的制定其实是很好办的，那对于很多公集团公司而言，有集团公司也好和总部财务部也好，我们可以分分钟发下去很多的这种管理制度。说，噢，我们这个经济事项，你要按照我这个制度来，我们会写得很细，但是就像我们阳光似的，我们全国一共有一千六七百个财务人员，我的，我把这个制度发给他们，这些人员到底有没有按照我这个制度去执行？其实是我们是不知道的。对，这就是一个执行的标准的问题。比如说我们原来举例子，前段时间我们跟一个朋友，一个共享中心的人，我们还在探讨一个问题，就是一个机构，一个分支机构，然后去买了一批书包捐赠给希望小学，然后这一笔单据然后就提交到共享中心，共享中心说要审核去，要去审核去入账，然后工厂中心就在纠结说这笔钱就这个经营事项，我到底寄到什么会计科目里面去那业务人员提单他怎么提的？就是how？那他的提一个报销单，那我报销单里面事项描述就说的是比如说王泽报销，然后这个捐赠给希望小学的书包这样一个描述。
然后因为这个费用要占我的预算，那我在本迪，我在本地，这个东西我觉得是，这是我一个跟我的品牌宣传有关系的，因为我江苏希望小学是提高我的这个品牌知名度的，那所以我的预算我就放在了品牌宣传费里面，当然也有可能是说我品牌宣传费有钱，我所以我就把这个东西放在我品牌宣传费的预算里面去了。然后总而言之，他提单的时候就是预算段就选择品牌宣传分。然后发票也正常的扫描上来了，签报什么都有，然后发票上面肯定写的，就是因为写的明细，我买的什么书包多少个啊？这样一个经营事项就提到共享中心了，然后我们那个朋友的共享中心呢？大家就在纠结了，说啊，大家就在看了说这个帐到底怎么记？有的人说那根据我们的要求，你看他说的是捐赠给希望小学的书包，那捐赠是属于这个营业外支出的这样的一个概念，所以我们要记到这个科会计科目里面去。
然后另外一些人就说了，你看他提交单据是预算段，是写，是说的品牌宣传费，那就说明机构认为这是一个品牌宣传活动，那我们应该记到宣传费这个科目里面去啊。当然这个东西我们后来跟很多企业在聊的时候，现在很多企业有这种导向，就是预算值当核算。我不管你实质的经济事项是什么，我看他预算段选择哪个东西，我核算科目就选择在里面，这个东西其实我们认为是，并不是合太合理的啊。
当然我们再说回来，第三个，还有一波人说了，你看你发票是写的书包，那按照我们的要求，你买书包应该寄到办公用品杠公杂费里边这个科目里边去的。所以你看那对于共享中心而言，我们是有一个，那我们那个朋友里边企业也说了，对共享中心里面它是有标准化的这种规则的啊。比如说他有一天一个有一个表单有一个表，然后会告诉大家，如果是你是捐赠支出，你就要记到营业外支出，如果是一个品牌宣传活动，那你就记到宣传费。
那如果是你买的书包，你就必须要记到这个公诈费，它的审核细则会规范的很细，只要你任何一个经济事项你都能找到，在审核细则里边你都能找到这个东西应该怎么处理，但是关键点是在哪？关键点在是我如何评判你这个经济事项？它提交上来的单据信息是什么经济事项的？你看这三个点，就是那这个单据，这一个完整的单据里边，那它有三个信息，但是每一个人看到的信息不同，它认为这个事情就应会寄到不同的会计科目里面去。你看这是在共享，就是在共享的前提下还会有这种问题。大家想想，如果在非共享的这种分散式的管理模式下，会不会这种问题会更多？当然这里边比如说我们是把这个话题的我再延伸下去，就是说好大家因为共享有个好处，就是人员都是作业集中的，我人员都是集中到这儿来的，我的规则也是我统一管的，那所以当我出现有这个问题的时候，共享中心的人就好，我们就坐下来一块开会啊，大家讲一讲你为什么说记这个科目？你为什么记那个科目？最后好，讨论完之后说好这个事情我们是以统一的，这统一的这个捐赠事项去定义，以后只要有同类的这样的事项，我们都按这个东西去，都按这个规则去处理。所以这就是说共享中心的集中化，这种管理模式对于执行的有效性的一个提升。所以现在我们说的，我们现在看到有一些企业共创中心在提倡云服务。
那其实云服务注一个弊端就在于是说云服务的一个共享，云共享的一个概念就是好，我的人员不集中，你还是在分散在各地，只是我派单，然后派到给各地，然后你去做了。那这里边确实是有好处，比如说人员异动性，人员不用了，不用集中了，那你人员的异动，这些人员人的上面这个事情是很好解决的，但是它其实是对这种落地执行的有效性是有一个挑战。所以如果说我们要做云共享的话，我们要涉及到后边的很多的对它的一个监督的，就是在执行的一致性上有很多监督的动作在里面啊。所以这是我们爱的第二个问题。
然后第三个问题就是我们的运营成本会很高了，你当然了，我们开一个分支机构、开一个省份都有，一般人可能每一可能要开一个分公司的话，一个子公司的话，我还有很多系统。对这种人员信息化这种重复性建设，大家会觉得成本会比较高的啊。另外就是处想处理效率，那原来我们去跟像我们原来在建工厂中心的时候去跟机构去调研，我说你们对共享中心有什么需求啊？然后我们业务人员就说了，你们这个日常的报销就这么慢，那一个打车费，一个吃饭的费用就得报销好几个月。那为什么呢？是因为那他线上的话线上化程度很低，然后他提交单据了，提交完单据了之后要找领导各种签字，签完字之后等领导出差回来签字，给到财务。然后财务这边要求又很多，信息又不太透明，然后发现这个东西给到财务之后，发现提交单笔有问题，然后财务要退单，退单完之后领导又去出差了，要等领导出差回来再签字再给到财务。也就是在这种信息化程度低的前提下，和一些管理的这种制度不透明的前提下，就会带来很多这种问题。
原来我们，甚至我们原来最初的时候去跟机构去调研，我说好我们有一个满意度调查表，那就像我说的，我们有一个满意度调查表。然后说你帮我填一下满足调查表，你对我们财务工作倒不满意，我们业务人说我拒绝填这个表，那都不给你填，那就说明他对你这个满意度已经差到多差的程度？那所以这是我们在总结那分散式管理这种财务管理模式下面临的问题，所以当时其实我们阳光在做共享中心的时候，并没有说是我要做共享的，我觉得共享好我就开始做了，而是说先从我自己本身去找问题，那个时候我们是大概 10 年开始论证财务共享中心的，我们知道市场上有共享中心，然后有一些海外的企业，也有一些国内的企业开始建共享中心了，觉得这是一个很好的一个方法。
但是共享中心到底是能够解决什么问题我们并不知道，或者说共享中心它到底能够实现什么价值，并没有看到那么多的好的实践的案例。但是我们知道它是一个好的工具，所以先从自我分析，先从我们自己身上去分析师好，既然共享中心是一个很好的管理方法和一个工具，那好，我要看看我自己到时有什么问题。所以这就是我们在做自我检视的时候，我们看到的，我在自我检视的时候，我们自己本身财务面临的一些问题点。
当然这是第一个问题了，就是我们现在一般说的传统的基础性的财务面临的一些问题，但是从另外一个角度来讲，从管理角度来讲也会面临着一些问题，就是我们现在说的这个叫做传统财务的信息化程度，其实没有办法满足企业内部管理的需要的。那刚才我们说到的，你看我们上一页，其实我们说到的风险也好、标准化也好、执行也好，这其实是更多的是外部的。那我们的核算的准确度，我们的经营的风险更多是站在外部监管的要求，或者说这个政策的要求啊。
据说好，你财务应该要有什么样什么东西啊？但是对于企业内部管理而言，我们其实还是要对财务也有很多需求，就是你，我要去看看我企业的经营情况，你要给我一些报表，一些分析之类的东西，但这里边我们当时就发现也没有很好的满足我们内部监管的要求。比如说我们公司领导说了，哪像我在阳，原来阳光在做共享中心之前，我在集团我们做经营分析的，就每个月报表出来之后，然后要跟每个月这个结账财务报表出来之后要做一个整体的一个经营分析。
那个时候我们看到那个时候集团的合并报表出来，是在差不多在七号到八号，我们结完账，然后七号、八号结完账之后，可能十号跟领导出一个，跟管理层出一个快报，可能到十五号才会出一个大的相对来说比较全的一个报告，告诉领导说今年这个上个月我们的收入是多少？然后成本是多少？然后我的流动性是多少？我的经营成本率是多少？但是刘导就会提出来的质疑，就说，嗯，你为什么在十五号的时候告诉我 15 天之前我公司的情况？那这 15 天我应该怎么办？那我做决策，我到底是应该怎么做啊？你告诉我 15 之前、 15 天，之前公司的情况，那这 15 天中间发生了什么？我怎么办？当然现在比如说我们做完工厂中心之后，现在结账很快了，我们三四号就能把这个账结完了，当然这里边就正常的结账，我们可能在一号就往就搞定了一些，大部分数据都能出来了啊。可能在整体的会加上一些调整的一些东西，可能在三四号会有一些调整的东西。那但是当时就是这种问题，就是你的信息的反应是不及时的，那满，另外就是我们的口径是有问题的，比如说我们的报表里面都是我的固定资产是什么？我的金融资产是多少？但这东西都是财务口径的事情，那财务口径的问题就是面，就像我们刚才说的了，那财务口径的东西，业务领导他到底能不能理解？我们是财务说的我们财务的口径，我的固定资产也好，我们这些财务的这种这个描述科目，这些东西其实都是财务口径的东西，但企业管理者并不懂你这个是什么。
比如说我原来就碰到这种问题了，说我们说我们的金融资产到底有多少？我们告诉他我的这个可供出售金融资产多少啊？交易性金融资产是多少？那老板哪听得懂？管理上、业务上哪听得懂你这些东西啊？我就想知道我有多少现金？我多少有债券？我多少有股票？甚至说比如说我们会告诉领导说我这个月的我的固定资产有多少，而且还是以人民币、以货币的这种方式去计价的人民币美金去借啊。
但是领导就说了，我就想知道我们公司现在职场的平米数，我现在就想知道我有多少个桌椅板凳，你不要给我换，算成人民币，说多少钱的领导其实很没有什么概念。然后而且是我们很多的数据是静态的，我们截止到这个时间点。好，我告诉领导，截止到那5月底，我们公司一共有多少钱？然后我的收入一共有多少？我的现金流是多少？但是领导其实更多的关注的是实时的、动态的东西，我想要随时的知道，我到现在这个时间点了，我多少有多少收入？我的成本到底有多少？然后我到底后边我应该如何去控制我的成本？对，这就是我们原来在做的时候，我们是啊，每个月会吭哧吭哧，然后去做出很多的分析报表来，而且我们自己还很骄傲，那个时候我们做报表头天天加班，为了满足这个十号，这个给老党报告。我们有时候很经常，会，经常的时候是通宵。
然后第二天我们就蓬头垢面的拿个报表给到老板，我们还很骄傲，你说我们，你看我们这么努力，然后搞了一晚上，把领导你想要的东西给你的领导说东西看不懂，我看一我要的这个数，我要的这个数呢。对，这就是我们原来这个问题，就是对内的这种核算是没有办法对外的这种核算的，这是外部监管，就是我们的监管机构，投资者、债券这个债权人这些人他们更多面想看的一些东西，但是企业内部管理的并不是能够满足他们的要求的，所以这是当时我们在分析完我的基础的业务的时候，然后，然后去再去从管理的角度来去看我的财务，我财务管理的这些东西能不能支持到企业业务，你就发现其实并不能支持得住吧。
那个时候我记得在16、 17 年， 18 年的时候我们甚至看到德勤和这个易光国际，他们原来有一个叫做第四章报表的概念，最近这两年好像听到的少了，然后他们当时在研究一个东西，叫做第四张报表。第三报表是什么呢？就是说当然这有一个限定行业，比如说对于一些互联网企业或者线上程度比较高的企业，那它会在财务的三大报表之外再构建一张第四张报表。那第四张报表是什么呢？就是说好。那除了我的财务参考表，这个帮你去看的你的资产，这个你的是资产负债什么利润、现金流之外，我第三张报表是企业你经营的行为，比如说我是，我这个月我这个网站又有多少人登录了啊？又有多少人注册人数了？我活跃度是多少？然后我的服务器的运行的效率才是什么样的一个比例？我的用户是什么样子的？用户的增长是什么？然后他们根据这些业务的运营指标，然后去跟我们的财务指标去做关联关系，去找关联关系。
然后去看诶，哪些运营指标，那是跟我的收入是成比例的，比如说我的服务器的增量，比如说我硬件，比如我的线上的一些业务硬件的，那它的服务度的满负荷的比例和新的购置的这种，这个云计算的这种数量的增量，然后它跟我的收入是有强关联关系的。那好，以后我就不看你的这个财务报表了，我就只看我的第四张报表，我就知道我企业里的运营形式，我的财务状况，就对，这是其实是等于是说，嗯，现在我们去看了，就是等于是说我要把这些财务这些指标翻译成业务的口径，翻译成业务语言，然后让业务领导能够看得懂。而且是以业务的这些实时的这些数据去反映给领导，告诉领导说后这是我们的一些情况啊。
所以这是我们的一个案例，就是说那我们传统的财务的管理模式其实也很难满足到我们企业内部的这种管理要求的。所以基于这个事情，那当时我们也定出来了我们自己的一个转型目标，据说好，我知道我的现在的财务面临的什么问题了。那我也知道企业经营管理者那对我的要求了，那他我们提供的数据有问题。
那好，我们就在想了，我共享中心就是我不是共享中心了，我要想了我们的财务应该要朝着什么样的方向去走了？就是我有痛点，我有问题，我们开始想解决方案，这是当时我们在分析完我们自身的问题之后定出来的，就说好，我们财务应该要朝着这个方向去发展，我们叫做财务的分项文化，这是这个应该是我们在 2010 年那个时候定下来的，一直在围绕着这些核心，那多多少少最近这两年可能会有一些变化，但多多少少少大的范围不是不会产生变化的。
这里面就是说了，我踩我的，我到底去干什么去？第一个我们要去做价值管理的这财务你不应该只是记个账、审个单，然后付个款，做个资金的收付就好了。这个东西我们把它叫做被动的。就企业经济事项发生，你必须要记账，必须要做收付款，必须要做报税，是被动的信息，但是财务你要去看我们这么多经济事项，哪些经济事项是有价值的，就哪些是没说哪些价值是能够给我带来，哪些经济事项是能给我带来利润的，这是价值。那哪些经济事项是给我带来现金流的？我哪些是现金流产品，哪些是利润产品？然后哪些经济事项，我们是，我们要去匹这么多全国这么多经营行为，我们要的应该怎么去做？然后要给业务一个导向，所以这是价值管理的问题。
其实保险公司原来这两年可能还好，这两年见过比较严了，像前几年的时候保险公司会有很多很多有意思的事情，我们看市场上很多保险公司有会分成两类，比如说原来最将被重点监管的一些保险公司，你看它的保费收入就会特别大，一下就能涨到行业里面前几名。那它的问题是在哪？就是说有一类保险产品是投资类的保险产品，那么同类的保投资类的保险产品是什么？好一个保险合同可能是上千万、几千万，但是它的保障很低，比如说如果你出险了，我就赔你 10 万块钱、 20 万块钱，但是它的投资属性会很强。然后说，噢，比如说到期了两五年，到期十年，到期之后我会给你一个高的一个投资收益率，这是那类的产品。然后传统的保险是什么啊？比如说阳光，我们一些传统的老盘的这种保险公司，它是这种保险属性很强的一个保单合同可能就是几千块钱，一万块钱。像现在的这种人身的寿险，一个保险合同也就是几千块钱，大几千块钱到一万块钱，而且长期的、终身的，比如说你一年交一万，交 20 年，我会保到你终身。
就是在你在，就是在我死之前，然后这个只要我发生了，比如说这 100 到 100 多种大病，只要出我生了这些病，他就会赔给我 50 万、 60 万、 70 万、 80 万，这个跟我交的钱是有关系的，甚至现在的保养合同会比较好的，就是说你可以发生多种，比如说你先得了这个病，那我这个合同里面就赔你 50 万，然后你又得了，然后治好了，治好了之后你又得了这种病，我再陪你 50 万。但是你看总共交的，你看比如我们一年交1万，交 20 年，我们就是最也就是交 20 万，但是在这个过程中一直到我终身，一直到我到终到挂掉。然后在这个期间你生了，你发生这些大病我都会赔，甚至会赔四次、五次、六次，那这是保险属性更多的，那财务我们要去关注这个东西了。
那所以这是第一个，第二个就是我们的资金的资源的配置了，我企业里面就这么多资源，我就这么多钱，就这么多人，我到底应该花在哪些事情上是合适的？投产比是更高的？我们财务要去做决策的，其实就是那些，比如说预算管理成本的一些控制这些东西的，我们原来在，我们原来去我们分支机构去做调研，我们跟一个直公司的一把手去做访谈，那个支公司还是蛮大的，南方的一个支公司那一年的业务应该有大几千万，叫小一亿了。那这个其实还是在我们内部还是蛮大的，我们跟一把手访谈就说了啊。嗯，你希望我们财务能给你什么样的支持，对吧？我们要做转型，要问问人家业务的需求，然后我们一把手就说了，其实我也不知道你们财务能给我什么支持。
然后就旁边拿来了一张 A4 纸，他说你看这是你们财务一个月给我做的一个汇报，我一拿过来一看，我看这张 A4 纸上就写的是我这个本企业这个月我的各个各项费用的预算执行情况，比如说我差旅费这个月执行了多少？然后节约了多少？累计多少？然后招待费什么什么样？会议费什么样？我们一起把手说了，你看这，你们残我一个月给我的一个东西我确实能看到了，有些东西还是有用的，我花了多少？预算还剩多少？但是实际上后边又是什么呢？知道了，一把手也很苦恼，说你看你们财务也有五六个人，然后每天还特别忙，然后比我来的还早，比我走的还晚。但是我也不知道他们在忙什么，那一个月就给我一张报表就好了。
我们那些人在忙什么？他们确实是很忙着审单、收付款、记账、报税这些东西了，那给老板的东西就是这一个，那其实我们希望，其实我们希望我们的财务人员去干什么呢？我们希望我们的财务人员应该是说好，即使是我们的预算执行力，我要告诉老板说我这个月，那我们哪个经济事项，比如说我们的会议费超支了，哪个部门超支的？因为什么事超支了？然后我的招待费结余了，哪个部门结余了啊？他哪些事情按照计划是没有发生的？那超支了就超支的就不好吗？财务你要去分析一下，比如说我这个费用超支了，但是他给我带来更多的收益了，给我带来的更多的这个收入了，那超时了就不好吗？结余了。结余了就好吗？你这钱没花出去，是不是有些事该干的事没干了，所以我的收入没有来，所以这些是我们是需要财务要去看的东西啊。
甚至前两天我们跟一个朋友在聊，那他们公司在，他们在分析他们有企业，有一个有个叫做企业大学，然后企业大学说，嗯，大学今年的预算两个亿，然后要跟公司去做搞各种培训，然后两个亿就给了，就批了，然后给了他预算了，然后批了之后他说这个你花两个亿做培训，到底给我公司，给我的员工带来哪些提升？这些提升到底能不能给我带来？到底是给我带来管理效率的提高，还是给我带来收入的提高呢？其实我们要去重点关注这些东西，这就跟业务更多的匹配的东西啊。
当然了比如说第三个叫业务的支持，我们应该如何去支持经营活动，然后帮助他们去做决策，我们应该去如何去管控风险啊？我的经营风险、财务风险、资金风险、税务风险，包括信用风险这些东西我们有能不能提供更多的信息服务的东西了？我们给突出去的数据是不是能够更及时、更有效的？所以这是当时我们 CFO 给定出来的，我们的整个的那阳光的财务的文化，就说好未来我们的财务应该朝着这些方向去发展。
其实回过头来再去看的话，其实这些东西就是我们管理会计那些东西了，就是我要通过管理会计的价值去提高企业经营管理的这样的一个效率，那去跟企业经营上面能够提高，更提供更多的财务的依据。所以在这个里边我们聊到这儿之后，其实这些我们下一步的一些行动方案就能出来了，就说好我们有这么多问题，然后管理的上面的管理的要求，然后下边的我的基础的财务的要求，然后我们的目标也定出来了。好，我们财务要朝着刚才我们说的价值管理、资源配置这样去方向了。
好，我们开始找路径，对吧？我们问题有了，然后目标也有了。路径实现的路径是什么呢？然后就好，我们发现那共享中心是一个很好的方式。那为什么是共享中心是一个很好的方式？这里边我们，我这是我们后来总结的，就是做了，我们做了共享中心之后，包括财务转型，做了我们应该大概在 20116 年， 17 年我们在自己再回过头来，再去总结我们这个整个的转型的路径的时候，去做出来这样一个心得，就是最终的一个目的，最终的目的是这样，就是我的管理支持，就是我管理知识应该要更准确，我更能地准确地反映我企业里面的经营行为，而不是说比如说我一个经营市场上来了，可能反映到各种的科目里面去。
第二就是要更及时，我不能是说噢，我一个月以后我再告诉你，就是我要实时地返回给你这些数据，那另外就是管理知识的这更全面。你不能只反映我单独的一个子公司，或者单独的某一个主体的信息啊。这个不行的，总公司也好，集团也好，我要看我全集团的这个经营情况的。
对，这是我们最终的目标，但是要实现这个目标，首先第一个是什么？首先第一个就是我们现在的人，大部分的人员的精力财务人员的精力财务人员的人员都是在交易型的业务里面的。就刚才我们说到的，像我们原来 1, 600 个人员里面有 80% 是做资金审核、记账核算之类的工作的。但是如果我要想做管理支持，我肯定要先要释放这些人的人力，公司不可能说好我再给你 1, 000 人，你去做管理支持的公司不可能给你这么多东西的。他说你老板说了你有 1, 600 个人，你这些人干嘛呢？你还干不了这个事吗？所以就是说我要通过一些什么样的手段去把交易性的业务做得更高效，把人释放出来，又把专业的人力，把我们专业的财务人员去做，释放出来，才有人去精力做这个事情，才有人才有精力去做管理支持的动作了。
那当然管理支持里边我会再去拆分一遍管理支持你要懂业务的，对吧啊？我的这个经营分析应该怎么做？我的预算管理应该怎么做？成本分析应该怎么控？求融资应该怎么做？这是人的专业的东西。但是另外一个点是什么？另外一个点是需要数据的，就没有数据全凭经验，这是很难的。
就管理支持的一个基础，那管理上面其实它是有，我们现在就说到它有两个点，一个就是人，专业的人你要有专业，另外一个就要有数据的，你不能是说像原来我们是说靠经验的，而且这个数据应该是更偏向于前端的经营数据，而不是说我们审完就审单完，记完账就是记账的那些加工之后的数据。
那你的数据因为我要做管理全面，那你的数据要更全，因为我要做准确，你的数据的质量应该更好，那这个时候就会回到我们这儿了。其实我们要通过一些方法去能够获得数据量更大，就是更多的数据，就是更多的去等于是更多的要去，我就是我所有的经营行为，企业里面的所有的经营行为都应该要以数据的形式反映出来。
然后我的数据质量要有的，你不能是说我有数据，但是数不准，那我做出来的决策肯定也是有问题的。所以就是说我们要想实现我的管理支持，那我要把人释放出来，然后我还要有更多的数据去支持人，去做更多的更合理的决策呢。所以这里面大家就能看到了，为什么是说以共享中心切入了共享中心通过组织模式的变革，当然这里边也肯定会加上很大量的信息化的东西，会把我们的传统的人力给释放出来啊。比如说阳光，原来我们差不多 1, 000 多个人的做的审核和记账，审核记账包括资金、售后的业务上共享中心之后，我们当时就用了大概 200 来个人，甚至不到 200 个人。一会我们会聊我们后面的架构，其实我没有那么多人做这个，整个的效率会提升四五倍的，把人释放出来，然后通过更多的信息化的东西，因为共享中心，现在我们现在看只要有建共享中心，会大量的 ERP 和财务的系统做这种关联，那数据量是够的。然后把这个东西再给到我们的释放出来的专业流量去做分析。
这作者，所以这就是为什么说共享中心的价值，所以这也是说为什么现在有些人，又或者是说我们有很多的专家在聊，就说管理会计的发展要依托于财务共享中心的建设，这里面有很多，有时候有些朋友们会来问我们说，哎，为什么说管理会计的发展跟共享中心有关系？为什么？就是因为在这了，就是共享中心，那你把人员释放出来了，而且共享中心的基础，一会我们后边也在聊基础的线上化是能够把数据量做得更大的。然后共享中心对于标准化和规范化的要求，那对于数据质量是一个很好的提升的。
所以就是为什么说先建共享，然后再去做管理啊？当然不是说绝对的不能说，你只能等着共享中心来了，然后你再去做管理会计，就是共享中心的建设是非常有利于去支持企业管理会计的价值的发挥。这是从业务层面在讲的，这最初的时候我们就分析出来了这三个点，但后来的时候我们发现我们有一次跟一个企业，我们做一个企业内训，就是说这个企业他们要做财务转型，要做共享中心，然后请我们过去，我们就跟他去聊了聊天。然后他说，噢，你们的这共享中心做得还不错，然后各种管理的动作，然后各种技术好了，但是我们公司不行，就我们公司的人转型很难，他说那他就说了，我们的财务人员就说了。
嗯，我们原来就内部在推共享中心的时候，那他们就说我他们的财务人员就说那如果是你做了这个事情，那我干，我怎么办？我们我的团队人是不是就失业了？因为我们释放人了，我的人是不是要失业了啊？你上这么多系统，这么多变革，业务会不会不稳定？会不会说我的这个记账的这个连续性啊？我出报表连续性是不是有问题？就是在所有的变革过程中都会有风险，就所有的变化都会有风险啊。
共享中心的建设其实也是很大的一个变革，你的组织、人力、系统、流程都要变，所有的变革都会面临的风险，但是你财务人员能不能承担这个风险？财务人员其实相对来说是偏谨慎的，我们差零、差一分钱，我们都要把它找对的。但是在变革过程中我们很难保证说没有任何风险和失误在的。
当然这个东西其实要正式的就是第一个风险，并不是说一定要发生的，是我们预估出来的风险，那你是有可以有很多风险应对措施、封闭措施去做的。但是其实首先是说你财务人的思维意识能不能接受的了？这里边可能我们还没有写的特别精准的，就是首先其实是思维，你首先要变的，你要自己的思想象要打开，先接受这个东西，然后再说你的人员的结构的问题，就是我们这些财务人员到底有没有能力和专业技能，或者是说有这种经验去做这个事情，比如说整个财务工厂中心的建设，你会涉及到组织架构的变革，涉及到信息化，涉及到人员管理，我们后面都会聊到这些东西。
这并不是说我们原来财务人员说我考个CPA，我考个 a c i，我就能够搞得定的这个事情的，就是财务专业的东西是并不能足够支持我整个的这样的一个转型的点。所以后来我们就把这个事情，把人的这个事情也加进来了，就是说在整个的财务转型的目标过程中，那系统也好，共享中心也好，它是一种业务的变革。但是基础我们把它定义为叫做基础性的东西，就是基础是你人要先变，如果说你人是接受不了这个事情的，然后你人是没有办法去推动这个事情的，你这些事情都很难干，事儿是人做出来的，那人做出来之后有人了，我们才能做后面这些东西啊。所以这是我们的转型的目标就是。
好，你看我们分析完，那我们有这么多问题，我们的目标是在那儿，说我们要想达到什么这样的一个目标，好，通过这个方向，我们说到共享中心还是一个很好的工具的，我们先从共享中心开始干，那所以我们跟大家再聊一聊什么是共享中心，你这就要引申到共享中心来了，这是一个概念，其实基本上现在大家共享中心的基本概念其实已经很了解了，市场上现在有很多能够查到的啊。
其实就是说当我组织越来越大的时候，你像共享中心这个起源就是在上个世纪 80 年代，福特一些这个制生产制造型行业，他在全球布局的时候，发现挪到某每一个城市或每一个国家都会有同样一套财务人员系统，他觉得这种重复性的投入会特别大。那所以他们就在想，我能不能像制造业那个生产流水线上面那种方式，把我的财务的工作也把它给它拆分掉，以达到我降本增效的一个目的。所以共享中心最初的是一个，最初的一个共享中心最初的一个目标就是降本增效啊。比如我们举例子，比如说我造车，原来是，比如说我造一辆车，比如像福德我造了一辆车，我一个人，康叮叮刚刚可能造一辆车，一个人干，我可能要干一年两年让流水线作业。是好，你这个人搞一个轮子，你那个人搞一个方向盘，然后这样把这个造一辆车分成 100 个人，那这个时候每个人就只关专注这一块的内容，它的效率和质量就会最高，最终把它传起来就是一辆车，那可能 100 个人干，可能一天就能造一辆车。
那当时大家的想法就说，唉，财务的这些工作是不是也可以这样干呢？就传统的我们财务，就说我的一个机构有一个财务人员，我这一个财务人员可能是这个这些什么事，比如费用应收、应付总账我都干了，他的干的效率，他要掌握的信息就很多，我费用、应收、应付账、总账的信息都很多，然后我干的效率就会慢，那能不能像流水线这样的方式哈？我把这个，我把全国的，全球的这些废物营收运营副总账全收集到一起。然后把费用的单独拿出来给到好，这 10 个人，你们去做费用的业务。然后那 10 个人你做应收类的业务，那 5 个人你做应付类的业务，这样的话这个人掌握的信息量会更少。然后同时把全国的业务都给到他，他每天都在干这个事情，他做的就会很熟练，所以将当这个人的信息量接收的越少，做的越熟练，他的效率就会越高。那当你掌这个人掌握的信息量越少的时候，你对这个人的要求也会很低。
比如说一般我们原来传统的财务工厂中，传统的财务模式下，我要招一个人肯定要有比如说五年、 3 年、三五年工作经验的。但现在大部分工网中心都是应届生就能搞定，甚至不是非财务专业的人也能搞定，就因为他接受的信息量少了另外一个他的效率像原来我们做完共享中心之后，我们对比过，差不多我们的人均的效率是我们原来平均的，大概是 3 倍到 4 倍一个人的处理量，那这就成本就低了，效率就高了嘛。
当然比如说我们还是这里边还会涉及到我要找一些低成本的一些地方，为了达到因为这个这里边我们想到叫低成本地区，就是像欧美地区，原来是在东南亚，像包括中国大连这个成都地方也有很多外资的共享中心，就是因为当时前期十几年中国的这种人力成本还是很低的，当然包括现在也很低，但是已经涨上来了。
在低成本的地区去把招一帮财务人员，把全球的业务给到他们集中去处理这些业务，然后最终再汇总成我的报表，这是共享。所以共享的一个核心并不是信息化，而是我们把它叫做组织模式的一个变革，这是一个很关键的一个概念的。我们现在有很多误解就是过我要建共享中心，其实就是大一套信息系统，或者说共享中心应该是由 it 牵头，不是这样子的，你这是涉及到一个组织模式的变革的，所以这里面，你看这里面这个定义，我们上面写的定义了有财务共享中心，你是通过流程的改造。那你原来的流程是到本地，比如到像阳光，我们原来就是到县、到市、到省，现在不行，全到共享中心了。然后当然你要配套的信息化建设了，因为原来那你这是最常见的，就是你这些纸质单据，比如我个体收集的发票怎么给到我共享中心啊？比如阳光的共享中心，我们是在北京和成都有两个地方，全国的经营事项怎么给到我那领导？怎么线上审批？那当然会配套的。
比如说我们影像系统、报账系统都有了，就是信息化的建设了，然后同时配套的管理的几种，就是我对制度的集中管理、流程的集中管理、系统的流集中管理和人的集中管理。因为集中管理度的越高，我的效率对这些人的管理的越高，他的效率就会越快。所以这种方式以达到我们最初的降本增效的一个目的，所以这我们先说到这儿，就是共享中心的最初的一个目的，建设的目的就是降本增效，当然国内现在不一样了，我们先说到把这个概念聊完我们再说后面。
所以在这个基础上，那国内我们其实最初像中兴通讯他们，中兴云他们会把最初的提出来这个概念，就说好当共享中心建完之后，那会形成这样的一个三个模式，就是好共享中心去处理这些交易性的业务，像审核记账流程这种交集中化的，端到端的这种核算流程，以达到降本增效的目的。
那总公司财务部可能会承担的叫战略财务的目的就是总公司财务部或者集团财务部，那他们的职责就是要去制定规则，比如说财务这边你执行的审核规则，或者是说资金管理的规则呀。好，你可以由总公司去定的。然后包括比如说预算管理那套东西也都在这里头呢。然后我们的预算管理，我的预算管理办法、成本管理办法这东西，那总公司更多是承担管理的内容了。
业务财务，业务单位也叫业务财务，或者叫做财务BP，现在大家流行叫做财务BP，那他们是干嘛的呢？一方面其实是支持他们，比如说有些东西他要收集一些单据给到他。但是业务财务更多的职能是落地总部财务的管理职能啊。昨天晚上我们在直播的时候还在聊这个事情，就说什么业务财务概念是什么？就是未来要财务的发展方向，就是业务财务和战略财务。业务财务是个什么？比如说总公司是定预算，说好今年我们整个的预算是什么样子的？收入是多少？成本是多少？支持是多少啊？它是根据管理要求或整个市场他们去做研究。然后当然也有自上而下、自下、自上而下或者自下而上的预算了，但是总归最后定是他定的，说我们要今年要预算是多少？今年的我的经营成本率是多少？他们定完了业务财务干嘛呀？业务财务是好啊，分到我这个本公司的了。比如说我们，你像阳光，我们 1, 000 个账套， 1, 000 个账号，就 1, 000 个经营体。然后比如说一年，比如我们就说预费用，那费用一共有 10 个亿的费用，分到我本机构，那可能就是 1, 000 万，那我这 1, 000 万的费用我到底要花到哪儿去啊？然后一年 365 天，每天我的各个业务部门都会发生经济事项，我要劈这些东西的，比如说我这 1, 000 万总公司定下来了，然后我要去跟业务、财务，要跟我的业务端去沟通。然后你每发生一笔经营事项，我都会看你的投产比是多少，我要不要给你这个预算？你这个我会告诉业务说你这个钱花到哪儿是最合适的。所以业务财务其实更多，干这个的业务财务更贴近于企业经营端，拿财务共享给他的数据，拿总公司战略财务给他的经营管理的目标。
然后去跟业务去聊你，我们怎么的根据他的信息怎么支持到整个公司的目标的？对，这是业务财务，这里面也澄清了一个问题，就是说有的企业说了，唉呦，然后有同事就问了，说建安共享中心之后是不是就没有财务部了？不是这样子的啊。其实共享中心更多的把我们叫做交易型业务，或者叫做核算类的业务，核算资金类也这种交易型的业务归到他这了。但是管理会计职能，还有的总公司和业务财务其实都有管理会计的职能，只是说把核算的交易型的业务里边的，比如业务财务和总部财务里边一些核算的资金，一些交易型的业务把这些职责拿到这儿来了。但是这些另外的这些职责还要有，所以你财务部应该还是要有的。财务部还是要有的，只是说职责不同，所以这是一般共享中心建完之后会有这样的一个点。那另外就是说当共享中心这个概念传到国内之后，那我们会发现其实国内的企业在建共享，其实跟我们国外刚才说的那个定义是不一样的啊。
一，那国外刚才我们说了共享中心的起源就是为了达到降本增效的目的，但是我们很多企业那并没有是说，比如说，尤其是我们现在看到的一些国有企业，还有一些特殊异性以及行业说我们的人没有办法去减下来，那有的企业说我要增强，那有的企业说我觉得共享中心这种集中管理模式去跟我的能够管控能够挂上钩的。
他说我们企业发现我对下面的分支机构的业务的管控力度，总公司也好，或者说这个集团公司也好，我对下面的业务的管控力度是比较差的。那比如说我让你报个数，那他不给，我让你来开个会，说那总公司说没时间，我说你这个数有问题，总我让你改，他不改。所以我们现在，我们后来发现其实在 1112 年的时候，我们看到一些企业里面就说好，我为了达到我的管控的一些目的，我降本增效，我先不管，我先不考虑这个事情，但是我对经营上的东西，我财务一看，噢，我经营上那么多有问题的东西，对不起，我受不了了。好，我把这个东西我通过共享中心把业务上述上来，由我统一过。有的共享中心是以防范经营风险去做的，当然也有一些上我要提高我的作业质量去做的，然后如果我分，我人员分层的分布在下边，我的财务的数据的准确性是有问题的，那我想把它上述上来，由我共享中心来统一做啊。当然也有一些说我要把人能不能都分层一下，那有的人是做这个，有的人做那个就好了。但是以这个为目标的，最初的时候会有一些，当然如果再延伸一些，就像我们现在正在说的了，就是管控里边叫做支持，管理支持这个里面可能还更多的是说我直接控制经营风险。
那现在更多的共享中心是说我要做到支持通过我共享中心这些交易型的业务，我收集到了企业的经营信息，收集到企业的经营数据，我把这些数据拿给我不共享中心，不直接做管理，我把这些数据给到他，给到业务财务，给到战略财务，由他们去去管，由他们去管业务，因为他们更多的感觉是管理职能更多一点。
所以这是我们现在看到的中国的企业在建共享中心的时候会有这么3，其实是三种的一种共享中心，就说好，我就是为了降本增效。所以为什么是说有的企业，有的人会理解说共享中心就是一个会计工厂，或者是说有人说了，你看他们共享中心就做了一个费用集中，就做了一个费用报销，叫什么共享中心啊？你不要挑战人家，人家的定位就是为了想实现降本增效的，那比如说在他的企业里面，就是就只有费用报销是同质类，会很强的，那你的应收业务总账业务同质类没有那么强，没有什么降本增效的效果啊。
所以就是如果以降本增效的为目的，有可能就是降成了一个叫会计工厂这样一个概念。但如果是说你要是以管控为目标的，那你不能只是一个控制费用了，对吧？你所有东西都要去控制，那你的业务范围什么的管做法都不一样了。那当然我们现在看到的最有价值的是什么？就是我既要达到管理的目标，又要达到成降本增效的目标。这是其实工厂中心能够实现价值最大化的一个点，就是有的业务我要持续的降低成本。但是有的业务我要实现我的管理的目的，去屏蔽管理风险啊。所以这是我们说的共享中心的定位，后边我们也会聊在不同的定位下，共享中心的建设方法是很不一样的。那接下来我们去看一下，大概看一下啊，一般企业里面在建共享中心的时候，有这样四中心和一运营的这种模式了，有四中心就共享中心会建设完之后首先会把核算上来，这是我们常见的啊。我的所有的审核记账，包括月结，甚至都可以放到这里边出法定报表，然后结算企业的所有的资金的收付，包括银行账户的管理，包括一些头寸资金计划，甚至有的写也可以放到这里面来，放到结算中心里面来。然后随着这几年的发展，税务的一些变革很大了，一些企业开始在建税务共享中心，就把所有的涉税的信息都给到共享中心这里面来啊。比如说我们要做税务的调整记账，包括报表报税、进销项管理。除了税收，我们现在看到的有的企业做的比较好的就是垂了税收筹划是在战略财务和业务财务去做的，然后所有的其他税的东西都在共享中心来做，包括税务的风险分析。然后这些属于我们把它叫做业务定位了，当我的业务做得越多的时候，我收集到的就会收集到更多的数据，那这个时候企业就可以把数据中心那个定位做出来的。然后我通过业务上收集到了更多的数据，通过共享中心的标准化和规范化能够收集到更高质量的数据，然后这些数据就可以定期的往外输送了，我要给到总公司，给到这个，给到总公司，给到机构，让他们去做经营决策。
所以这是我们觉得那可能很多企业并没有这么多，但是这是一个发展方向，这我认为是一个最合理的，然后最能发挥共享中心价值的一个点啊。当然这里面还有一个叫一运营的这样的一个概念，就是共享中心那么多，比如说像原来我们的经验，共享中心200，共享中心 200 多个人，共享中心 200 多个人，然后这些人怎么管啊？培训、薪酬、绩效这些东西，然后我们大概有，你看有 200 多个人，大概 50 多个岗位，这怎么做啊？官网中心管理着，大概二三十个信息系统，然后我的系统应该怎么管？我每天有那么多账处理资金收付报表，然后有没有错的质量管理？然后对于子公司而言，那共享中心业务、财务端，比如机构端和总公司端没有财务，或者说没有核算会计了，那如果是业务上有什么问题要问我们怎么办啊？所以会有一些服务支持的东西在里面，我们叫做，把这个东西叫做定义为运营管理，就是说保障我这边业务能够正常处理的这样的一个职能，后边我们会专门再去转这个东西啊。
所以这是我们的一般看到的共享中心的这样的一个架构，当然市场上我们跟现在跟企业交流的多了，我会发现共享中心的建设模式也有很多的差异。那最初的时候屋顶集中，我们不我们就不提了，现在比较少了，像 10 年那个时候， 10 年、1、 12 年， 15 年之前还有很多企业做物理集中的，就是我所有的流程系统我都不变，我就把人全部欢划拉到工厂中心里面来。
然后你这个人现在做什么？将来还做什么啊？就原来做什么，你现在还做什么？就纯物理集中，那到核算中心这边来讲，其实就是说有的企业我并没有那么大，我不想做那么大，我规模不大，少比如说二三十个人，那我不叫共享中心，我就叫做核算中心。核算中心其实就是刚才我们提的这个了，就是它只有核算集中资金，可能有少一部分税务，什么数据、什么运营都没有，我就把人集中上来，然后去统计记账就好了。那共享中心可能更，比如说职责会更多一点，人员会更多一点，会加上绩效会加上一些，比如对子公司承诺一般核算中心这边，比如说我们在看一般核算中心的时候不会说承诺，说你这个单据上来了，我一天之内给你审核完，审核质量是多少？这些一般在共享中心会有，审核质量、审核时效，你的客户满意度都会有这种监控指标。
合作中心其实并没有说还好，就是你今天来了，我今天有时间就给你寄，明天你今天没时间，明天给你寄就好了，所以会有这种，这个就是规模相对比较小，没有必要花那么大的精力去做的时候，会有一个这个概念。 GBS 是现在比较流行的一个点了，就是说他把企业的所有的后援职能全放到这里边来。比如说这里面 GBS 里面是涵盖了财务共享，然后涵盖 HR 共享，然后再涵盖一些比如说客服中心，然后还有一些什么 i t 共享。把所有的企，包括法务什么的，就把后企业一些后援职能集中到 GBS 里面来，像财务共享这样对业务端提供端到端的标准化的这种服务的。
这个现在看在国外比较流行一点，但国内我们现在看的并不是那么多，有一些互联网公司在尝试，但这个里面因为 GBS 是涵盖了什么？财务、HR、人事、行政、 it 客服这些东西会涵盖很多业务，所以在这些业务整合上其实是一个比较难大的一个点，比较是一个比较大的难点啊。
也有一些认为 GBS 是未来的一个发展趋势，后边我们再去详细聊这个事情，可能我们就觉得在现在，在中国现在的企业发展水平下， GBS 可能并不是在这个阶段可能要做的，可能再有个三年、五年的形式，那这个才能相对来说成熟一点。那也有企业做多元共享中心的，就是我这个集团范围内，因为我的业态差异很大，我没有，不太好在集团总体上去建一个共享。我可以分板块，比如说我这个子公司，比如说地产，比如我这一个集团计商里边有地产模块，好地产模块建一个共享中心，负责你地产业务的。然后我有这个什么教育板块，我然后教育的，然后你还有这个什么物流板块，哈？物流板块建一个共享中心，当然也有分地域的，比如说我这个华东区，那这部分的所有的业务是给到这个区域的共享。然后东北区、东北建业工厂中心，东北区域的这些省份的业务给到这个板块，也就是说其实针对于因为我的业务的差异化、业务的多元化，而导致我觉得收到整个集团来管控和集中的效应并不明显好，所以有的企业就是根据业态、根据板块、根据子公司去做这种多个共享中心的模式，也有这种方式的。
那最近这几年我们现在看到企业里面共享中心朝着利润中心去做的，那成本中心，刚才我们说的更多的这部分叫成本中心，就是我，它是企业里边的一个部门或者一个事业部去运作的利润中心，就是说有的企业共享中心想转型，就是说第一个我可以做一些外包业务，就说好，比如说那苏宁的共享中心，他已经做了好多年了，很成熟。
阳光说做共享中心了，那苏宁就是来找我了，说阳光你不要建共享中心了，你建共享中心啊？还要折腾人啊？系统啊，有这么这么费劲？你给我吧，我这儿有人，你看我的共享中心，我苏宁的共享中心已经做了好多年了，我的人员又很成熟，我的经验又很丰富。你把业务给我，我帮你做了。
好了啊。所以这是一个业务外包的业务，国外现在像简博特，他简博特应该就是原来 GE 应该拆分出来的一个模块，就他们做工程中心做的好了，我自己成立一个独立的子公司，我还可以承接其他公司的业务。那这跟代理记账是不一样的，代理记账更多的是面向于小微企业，然后全流程的代账，从你的什么记单、报表、审核记账、出报表、跑银行、税务都可以做了。
但是业 BPO 这个业概念是说我只接一些大型企业的某一类的业务，比如说档案的外包，比如说费用审核的外包。但是它整个的大型企业里面的一些整个的核心的业务可能不太能够 BPO 出去，所以对，所以有的共享中心说我也有能力可以干这么干。但是从我们现在实践上来看，很多企业现在是想这么干，或者说我有能力这么干。但是想看国内的企业现在很少敢把自己的业务包出去，国内的我们的财务人员还是相对来说比较谨慎一点的，虽然我们看其实并没有什么问题，比如档案一些费用和日常的一些应付类的业务，其实都是一些合规的东西，无所谓了，你可以包出去让他去干嘛？那他们包出去之后，他们也有很多这种保密的性质，它有很多的保密的措施，监控的东西能够保证你的信息不会有什么问题，但是可能有各种原因，我们的国内的很多财务老大其实并不是能够很好接受这个事情，那这个我们觉得也是一个趋势，可能现在并不是那么很好。嗯，案例并没有那么多。
另外就是技术输出，就是比如说共享中心，我们上了一些系统，有的企业共享中心，我上了一些系统，做了一些技术的应用，觉得还不错，这是一个通用性的需求，所以我额外我可以把这个技术卖给或这个技术，或者这个系统卖给别人对外输出业务，然后帮助公司去赚钱。比如说我们现在看到像中兴通讯，他们也在做一些，这个，中兴星云也在做一些系统的输出。长虹之前也是有一直有的，他把他们的一些建共享中心的一些技术往外做，平安之前应该也尝试过一段时间，包括我们也是，其实令台也是原来啊。当然我们跟他们不太一样，他们是在共享，在集团内部开始做，我们等于是独立出来了，在原来的企业共享中心内部做了一些技术，开始对外出书啊。所以这是一些利润中心，就是工厂中心，对外一些做一些输出业务，所以这些东西都是可以帮着企业去赚取利润的，就不只是一个成本了啊。
这个东西是更多的一些尝试的一些部分了，好，这就是我们对于一些共享的概念的一些介绍了，包括市场上的一些做法和一些起源，和国外的共享跟我们国内企业建共享的一些差异，那需求共享中心的建设的需求点还是要以企业的管理为出发点去做的，我们要分析什么样的共享中心是能够解决我的问题的？共享中心的建设方法有多种，但是什么样的是能够真正解决我自己的问题和满足我企业财务管理需求未来的发展的，这个是需要我们要去探讨的。好，本节我们就讲到这里，谢谢大家。