[MBA 二三事] 電子商務經營策略之創新架構
波森曾倖就讀台大國際企業管理研究所，俗稱台大MBA。
由於上課認真，筆記詳盡，所付學費不貲。
所以決定將當年做的筆記二三事留存下來，供後人笑看，
但畢竟年代久遠，若內容錯誤還敬請指正。
今天介紹了 VCC（價值創造循環）理論，好像是教授自創的理論。
可從 Macro Ecosystem（從整個產業佈局來看）和 Micro Process（解釋為何微軟將會活得比 Apple 久）兩觀點來看。
老師的理論架構好像都可以透過「四象限圖」上來理解
橫軸為『thinkable』：分為「想得到」還是「想不到」
縱軸則是『knoweldge』：是為現有知識可以「做得到」還是「做不到」
然後切出發展一門事業時的四個象限：
「探索 E」、「願景 V」、「定位 P」，和「情境 S」。
VES 架構以 iPhone 為例子
也利用 iPhone 解釋了 VES 理論，一開始 iPhone 位於「願景 V」區，觀念既新穎知識也難達到，首先先嘗試將產品「定位 P」在較小的客群，接著再利用讓使用者可以在 iPhone 上使用原有的使用習慣，像是取代從前的撥打電話，和用電腦上網，前進到「情境 S」，當跑完一個循環後，再繼續發展出更新的點子像 iPad，擴大商品區，再次前進到「願景 V」區進入新的循環。
＊VCC 架構
以下為文字圖
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Vision
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產 研究 聯盟 趨勢 規範 Vision ——> 情境-定位
業 設計-----------------------------市場/科技
供 發展-----------------------------變遷
應 生產------品牌-------通路-------客戶
商—————————————————————
-------產品創新-------價值創新
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今天也跟老師討論到「開放式創新」和「封閉式創新」的差別。
老師似乎很贊同 Microsoft的「開放式創新」（學Amazon），能夠亂中有序把餅做大，將產品授權出去，未來則前進雲端，繼續做軟體並授權出去。
而認為 Apple 的「封閉式創新」雖然可能奏效，但是需要投入的資源太多，雖然控制了整個流程，但是非常辛苦，也很難把餅做大，他要成功需要一個超人般的領導人，但太仰賴人的因素則難以持久，而 Google 的 Android 則是雖然開放式，但過度雜亂，會讓效用無法最大化。
VPS 和 VCC 的價值網
VPS 和 VCC 構成了一個價值網，分成「產品創新」和「價值創新」兩類，在這個價值網外也靠著「供應商」支撐，但供應商的談判能力就相對較弱。
可參考此篇：VCC vs Value Net Analysis .... Dawn and Daniel...世紀對話 去延伸瞭解理論。
課後提問 Question
VCC 多了一個由消費市場需求還有通路端的回饋到企業的內部產品開發或技術創新，價值創造是由消費市場的需求回饋到技術創新、管理創新，再成功的反應到外部市場的活動真正創造出價值。
而企業在進行這樣的循環是不間斷的，除了面臨所謂的「產品生命週期」的考驗，一個永續經營的企業仍然要持續進行技術創新與管理創新的整合策略循環，如此才能保證其產品品質與服務效能能夠在產品生命週期上往前躍升，就如企業經營從衰退期往創新期躍升，或是延續成長期的時間，如此的企業就可以在不斷的價值創造下維持營收與獲利，得到企業永續經營的動力與能量。
1) Value Creation Cycle 與 Value Net 兩者之間的關連性，以及我們在做企業創新時如何互用？
2) Value Creation Cycle 是否比較適合用在 IT 或製造業？
課後回答 Answer
一般的價值鏈（Value Net）， 也就是供應鏈（ Supply Chain），是產業從最上游一直到最下游的關聯組合。Supply Chain 是一條線，有頭端也有尾端，一般著重在產銷面，例如 原物料供應 -> A -> B -> C -> D -> E -> 通路 -> 客戶。
在產銷的經濟概念裡，一般均以需求與供給曲線來做訂價分析。當有需求與供應雙方非常不協調的時候，不足的一方就變成奇貨可居、可以壓榨別人。然而，產業內的產銷量大致互相調節，一般情況下，是買方比賣方大，換言之，基本而言下游會比上游大。
所以，就是客戶第一，再來就是通路最大。
由於客戶沒有組織的型態，所以，在商業組織裡，通路最大。
VCC 以創新 / 賽局為主軸，則加入了以下元素：
(a) 客戶市場與市場的創新/變遷/趨勢需求--如巴菲特、Steve Jobs
(b)專利與創新研發之領導優勢---如德國、法國、義大利
(c) 設計(如法國的精品與義大利時裝)，
(d) 然後與Supply Chain合起來，成為一個循環。
換言之，Value Net 強調的是生產的加值，大多著重在產銷的部分而已，是 VCC 的子集合（Subset）。
VCC 的創新可以是 VCC 循環的任何一個部分、並且以取捨之後的合作賽局來達成產業顛覆與成功切入的手段（Value Net 的創新，一般指的是產品的功能與外觀的創新）。VCC 的創新從市場的趨勢創新（如 M 型社會 / 20/80頂級客戶尊榮服務 / Data Mining 的管理創新、線上商店的長尾價值理論（如 Amazon），到標準制定爭奪戰（Wintel vs. Android）、專利攻略（義隆電告 Apple 並且在幾年內把 Multi-finger Touch Pad 衝到年營收15億元）、研發設計整合（如 iPhone、iPad）、以專利權壓榨代工廠、以創造消費者剩餘另闢新的 VCC（如Vizio）
VCC 最主要的創新是以觀點創新、商業模式創新為主（IT、技術則是創新的工具或武器）。所以，服務業與品牌業可以引用的最多。例如 Uniqlo、H&M，和 Zara 都採用服裝設計的創新整合企業模式，也就是參考高階精品、快速推出個性、平價精品服飾的最佳代表。
也就是創造及最大化客戶剩餘。modcloth.com 則是線上平價精品服飾的代表，可以參考看看。MagV 線上雜誌屬於文化、內容的服務業，也是以另闢數位服務 VCC 創造市場、開拓新事業（有別於傳統紙版印刷的 VCC）。
而 VCC 中，誰最大？
事實上，創新者（如Steve Jobs）最大！掌握創新者（如巴菲特）也可以賺很大！
從客戶市場與市場的創新 / 趨勢 / 需求變遷來發現機會是創新創業的第一步（例如 Vizio 發現了 LCD TV 的新市場機會，這可能你我都知道，可惜沒有行動)。還有，巴菲特是產業發展的指標人物、Steve Jobs （Bill Gates） 是消費（商務）性 IT 的趨勢先鋒、IDC 是市場趨勢代表、投資銀行如高盛是股市趨勢指標（當然穩賺了）。這些人都因為主導趨勢而大賺。
我們課堂的基礎就是發掘創新的市場與趨勢！
VCC循環強調的是循環，其沒有頭尾之分 （這也是與 Supply Chain 最根本的區別），所以，每個成員都是生命共同體的一環。VCC 循環強調若能一直創新，就能生生不息，不斷擴大，例如 Win-Tel 的微軟與英特爾每年合推新產品規格，造就了 PC 產業的三十年榮景。然而，當哪一方太霸道（如 Apple 太壓榨），就可能引起反彈（如 Foxconn 員工跳樓），產生 VCC 產業崩盤甚或產業革命。
往後的十年，Taiwan-China 將要奪取全球 PC 的品牌龍頭、然後由台灣搶取市場變遷與趨勢主導權。創新者也可能另創 VCC，如線上雜誌 MagV，一方面迴避既有勢力者的要脅、另方面進行典範移轉的革命。
綜合言之，VCC 適合在服務業與品牌的創新，更適合於企業的總體戰略與佈局，是最高層次的賽局。