中国企服市场洞察｜ERP顾问还有可能卖到10000元一天吗？
2004年我创建当时国内领先 IT 咨询公司之一的汉普咨询的 SAP 咨询团队时，给ERP顾问开出的薪酬水平是：有两个完整实施项目经验的顾问（亦即参与项目交付的主力）月薪 1.3 万元起，出差补贴是 150 元/天，而市场卖价大约是 4500 元/人天。当时我们办公室所在地——上海张江地铁站周边房价大概是 5000 元，一个月薪水能买两平方的房——如果按照这个比例，那时候做 ERP 顾问相当于今天月薪 20 万以上。
我认为今天 ERP 顾问的价值在市场上被低估了；我一向将 ERP 顾问等同于最好的企业运营管理咨询顾问，ERP顾问的核心技能并不是配置软件，软件只是他们为客户创造价值所使用的工具而已，ERP 咨询顾问是基于对企业财务、供应链、销售等运营流程的理解，解决的是企业组织、流程的优化，以及数据标准化的问题。
ERP顾问最大的竞争对手是业主方，除非企业自己不再需要现代化的、理性的科学管理了；对那些信奉“只要干不死、就往死里干”的企业，确实真没致力于提升企业运营效率的ERP顾问啥事了。
也有不少朋友认为今天市场上ERP 顾问的价值是合理的：
有些观点认为二十年前 ERP 顾问在市场上是稀缺资源，今天使用ERP系统的企业已经很多了，因而ERP顾问的稀缺性已经没有了；
还有观点认为 ERP 顾问的工作性质就是信息化的工作，即交付标准化 ERP 软件的功能，没有管理咨询顾问那样有很强的有运营变革咨询的驱动力，所以现在卖价下跌也是价值回归的正常现象。
所以，ERP 顾问究竟值多少钱，还是要回到一个本质的问题：ERP 顾问究竟是干什么的？他在客户那里做什么事情，创造了什么价值？
我将 ERP 顾问的工作分为三层，其工作的指导原则是“解决业务问题、交付业务价值”，具体工作内容包括：
一、解决方案交付：
软件系统的标准功能的配置
对于标准功能不能满足的用户需求，提出开发规格
基于上述的开发规格编制软件代码
其他交付性质的工作，例如提供数据转换模板、组织系统测试等
二、解决方案设计：
设计业务方案，系统功能实施都有业务的顶层设计，例如，为了促进各个业务单元的管理控制，如何设置利润中心、业务范围、经营范围、控制范围？或者为了提高产销衔接的效率，将销售部门提交的需求转换为生产和采购计划时，设置多少种计划策略？
为了解决这些业务问题：具体的系统解决方案是什么？用标准功能如何满足，如果软件标准功能不能满足，是对软件进行二次开发，还是改变业务的做法来适应软件？
系统解决方案的架构设计：ERP 是个复杂系统，ERP套装软件内部有非常多的模块和数据模型，还有很多周边软件（例如 MES、PLM），每个业务功能在系统内什么地方、或者系统外的什么地方解决？
三、变革管理：
项目管理：管理项目的进度、范围、质量和成本
干系人管理：推动相关人员接受因为使用信息技术带来的工作习惯、业务流程的变化
业务价值沟通：确保项目发起人随时认可交付的价值
总的来说，ERP 顾问的工作是三方面内容：
交付
方案
咨询
那么大家觉得干这些工作的人，每天劳动力值多少钱呢？
张总在视频中讲到，华为ERP兴起也许能重回“20 年前卖 8000 元一天的 IBM 的 ERP 实施顾问”时代，其实当时在 IBM 公司内部的组织真相是：
实际上在2010 年时，IBM咨询部门的中国业务是分成两部分，一部分叫全球商业服务部（global business services），简称 IBM GBS，另一部分叫IBM 全球交付中心（global delivery center），简称 IBM GDC。大多数全球性IT咨询公司都有类似的组织设计。
这两个部门的人天价格差别很大，以做 ERP咨询项目的主力人员的职级——高级顾问和咨询经理——为例综合起来算，GBS人天的平均卖价（包含了差旅费用及税等）平均应该是超过 10000 元的，而非 8000 元；然而，GDC同样职级的顾问，平均的卖价应该在6000 元左右。
为什么会有这个差别呢？因为在全球大型IT咨询公司里，“咨询”和“交付”其实是两个不同性质的工作，或者说属于两个不同的职位序列；对于同样职级的顾问，在不同职位上，其能力素质和任职资格要求是不一样的，当然该职位的市场卖价就不一样、薪酬水平也不一样。“咨询”工作更侧重于我前面说的“变革管理”和“解决方案设计”，“交互”工作则侧重于前面说的“解决方案交付”。
我在过去文中曾经写过这样一段话，这就是典型的“交付”型顾问的画像：
我有位老同事，是国内最早的 SAP 用户和工程师，90 年代就在合资企业里干 SAP 了，确实经验很丰富，没有他搞不定的技术问题。
让他去做实施项目，很受项目上的客户欢迎，但是在销售阶段，我特别怕带他去见客户，怕他把销售搞砸，因为他完全讲不清楚 ERP 系统的管理价值是什么，究竟带来什么价值，客户跟他抱怨不理解企业的业务，他的口头禅就是：“我是讲不清楚你的需求，但是我的技术很厉害呀；你只要说得出来的需求，我都能用系统给你实现出来，标准功能没有的我也能开发出来。”
客户常把他怼回去：“我现在花钱是想请顾问的，是应该你们告诉我该做什么来提升管理，不是我告诉你们我需求什么！”
这样的职位序列设计，对大型咨询公司内部管理而言，至少在中国的实践来看，却是一件麻烦事：两个名片上同样都写着“咨询经理”，一个人属于咨询序列，哈佛毕业的，另一个人属于交付序列，也是哈佛——哈尔滨佛学院毕业的，工资差了一倍。
两个人还要在同一个项目中共同工作，就存在着各种相互厌弃：前者显后者没高度、没价值思维、就为在项目里挣工时，做一天和尚撞一天钟；后者显前者“太虚”、成天讲些虚头巴脑的大道理忽悠客户、具体的活不会干、技术细节也不懂。
这种文化冲突在组织中非常微妙，甚至咨询公司的管理者都不愿意正面去面对，因为人性的自尊、面子等问题，也不会摆到桌子上去讨论；另一方面，客户跟一家咨询公司做生意，基本上也搞不懂就你们这一家公司，内部的人怎么会还分个三六九等？
所以，久而久之，在中国，这种咨询和交付分开的人力资源模式就被市场潜移默化地瓦解了。大概是 2015 年前后，IBM 在中国的咨询部门进行了组织结构重组，这种“一国两制”的组织模式就不存在了。
中国企业服务市场的特点是 “M 型市场”——高端的好卖、低端的好卖，就是中端的不好卖、高端搭配低端的也不好卖。
表现在咨询市场上，人天价格 3 万元以上的“高级咨询公司”的生意一向不错，而把ERP咨询顾问卖成软件外包价的2000 元一人天，生意也还可以。就是我在二十年前做汉普那样，定位在中端ERP 咨询服务，招聘有经验的用户而非大学毕业生当咨询顾问，比外资公司便宜、比其他国内公司贵的道路走不通；而那些国际大型公司的“咨询+实施”的模式，售前说起来好听，实际上内部很难做到两套体系整合，要不是客户付了咨询顾问的价钱，得到的是交付顾问的服务，要不是客户自己也搞不清楚，拼命砍价钱，在市场上，咨询顾问也就只能卖交付顾问的钱。
总结下来，我认为中国的 IT 咨询市场存在着深层次的结构问题：
中国ERP 实施这类企业级 IT 服务，不仅存在着要把软件和实施分开的商业模式问题（参见我这个视频）
还必须把高价值的咨询和低价值的交付两种不同性质的服务分开来计价，如果不分开，高价值 ERP 顾问很难生存，就算华为 ERP 兴起，也会重蹈中国本土的SAP 咨询市场的覆辙。哈佛毕业的ERP顾问，觉得自己干的活在市场上只卖得出哈尔滨佛学院毕业生的价格，就对这个行业避而远之了。