閱讀 | 輝達之道：黃仁勳打造晶片帝國，引領AI 浪潮的祕密

📖 輝達之道：黃仁勳打造晶片帝國，引領AI 浪潮的祕密

在這個 AI 大爆發的時代，許多人對 黃仁勳 這號人物並不陌生。大家對他的印象可能是那位愛逛夜市、手拿 GPU 拍幽默影片的老黃。

但透過這本書一窺 輝達（NVIDIA）過去三十年的精彩旅程，我才真正認識了 Jensen Huang。所謂的 輝達之道（Nvidia Way），更是帶給我很大的震撼與反思。

💡 成功沒有捷徑，但有許多可以借鏡的祕密。

▍ 這本書在說什麼？

這本書的作者 金泰（Tae Kim），是一位深耕美國科技與金融界的資深撰稿人。他曾擔任 《巴倫週刊》 與 《彭博觀點》 的科技專欄記者、CNBC Digital 投資記者，也曾在 雅虎財經 擔任線上編輯，甚至在價值數十億美元的科技避險基金擔任投資分析師，擁有豐富的產業觀察經驗。

為了撰寫這本書，作者訪談了超過百位關鍵人士，包括輝達的共同創辦人、早期核心工程師、高階主管、合作夥伴（如 台積電）等，並與 黃仁勳本人 進行了長時間的面對面專訪。

如果你跟我一樣對 黃仁勳 或 NVIDIA 充滿好奇，那這本書將從技術與商業觀點，深度剖析 NVIDIA 的成功軌跡。透過 豐富的第一手專訪與真實故事，帶你一窺這家科技巨頭如何崛起，絕對值得拜讀的一本書。

以下的 Guideline 先讓大家對這本書的框架有個大致的認識：

1. 黃仁勳的成長經歷：從泰國求學到移民美國，在肯塔基州寄宿學校遭受霸凌，以及青少年時期靠乒乓球磨練意志的故事。

2. 輝達的創辦歷程：從與兩位工程師夥伴在加州丹尼餐廳（Denny’s）碰面，一起規劃創業的細節，到 NV1 顯示卡的挫敗與市場洗禮。

3. 組織文化與管理哲學：扁平化組織、光速文化，以及使命才是老闆等企業管理理念，NVIDIA 如何在矽谷激烈競爭中，塑造獨特的企業文化？

4. 人才招募與培養策略：如何挖角頂級工程師，並吸納 3dfx、英特爾 等對手公司的關鍵研發人才，持續強化技術優勢？

5. 技術護城河 CUDA 與 AI革命：從圖形處理器到深度學習技術，NVIDIA 如何優化 GPU 架構，打造 CUDA 平台，並在 AI 時代成功站穩腳跟？

6. 與台積電的深度合作：從黃仁勳親自寫信給張忠謀開始，NVIDIA 與台積電如何從競爭到攜手合作，成為「最強製造 + 最強設計」的黃金組合？

7. AI 浪潮下的新機遇：深度學習、大型語言模型（LLM）如何驅動 NVIDIA 的未來成長？AI 技術的爆發，又將如何改變全球產業版圖？

💡 輝達的成功不僅來自技術創新，更來自於極端的企業文化，這種文化要求專注、長時間投入，以及與聰明人共事。

順著這個脈絡看下去，真的就像在看一部電影一樣精采，算是繼《貝佐斯傳》與《鋼鐵人馬斯克》後，一本會讓我一口氣想趕快看完的書。

但不得不說，整本書看完 NVIDIA 的成功不僅來自技術、財務資源或市場機會，更多的是源於獨特的組織設計與工作文化，也就是所謂的「輝達之道」（Nvidia Way）。

▍ 成長的必經之路：從破產邊緣到市場龍頭

如果說輝達的誕生源自於黃仁勳對電玩的熱愛，那麼這個契機就要從輝達的另外兩位共同創辦人 克里斯・馬拉科夫斯基（Chris Malachowsky）和 柯蒂斯・普里姆（Curtis Priem）說起。

兩人早年在昇陽電腦（Sun Microsystems）共事，專注於圖形晶片開發。而當時的昇陽電腦只負責晶片設計，製造則外包給 LSI Logic，而當年負責該專案的就是黃仁勳。

在昇陽電腦期間，他們開發的 GX 圖形晶片在市場上算是相當成功，這讓兩位創辦人嗅出 PC 遊戲市場的潛力。而當年的昇陽電腦並不願投入更多資源來持續推動創新，這也促使他們開始尋找新的機會，於是便找上了黃仁勳。

書中回顧，當年黃仁勳說了一句話：「如果能證明這家公司未來能達到 5000 萬美元的年營收，我就加入。」

最終，他們在丹尼餐廳（Denny’s）這家黃仁勳童年時期打工的地方，敲定了創業計畫，輝達（NVIDIA）就此誕生。

輝達早期一路走得很辛苦。NV1 是 NVIDIA 於 1995 年第一款推出的顯示晶片，當年 NV1 想一次整合圖形、音效和多媒體功能，卻因技術不成熟而失敗；接著 NV2 又因與 SEGA 合作不順，結果公司瀕臨破產。

那時連投資人都跑光，競爭對手 3dfx 也打算收購，外界普遍認定輝達撐不久。後來靠著 RIVA 128 才慢慢起死回生。這款晶片成功解決遊戲效能與穩定度的問題，市場銷量大幅提升，終於讓輝達有了翻身的機會。

💡 跑得快的人，可以占領所有地盤。 Fast runners take all the land.

不過市場所需的更新速度太快，按照傳統平均 18 到 24 個月的設計流程，就算有一款產品賣得不錯，也很容易就被對手追過去。

黃仁勳提出「三團隊、兩季節」策略，讓工程師分成三個組，同步進行不同階段的晶片研發。每隔六個月就能推一款新晶片，市場幾乎看不到輝達的空窗期。競爭對手就算短時間有性能超越的產品，也很難在半年內再次升級，只能眼看輝達持續往前衝。

這種大膽的策略，就算拿到現在來看也是要有非常堅定的信念，它的難度在於第一組人設計 prototype，後面兩組幾乎等於同時進行 N+1 與 N+2 的下個世代開發。如果不是對自家產品與技術有一定信心的人，很難敢這麼做，畢竟開發都是有失敗風險而且非常燒錢。

而要實現三團隊、兩季節策略，組織得夠靈活，專案管理也要精準。所以黃仁勳把決策流程簡化，讓每個團隊的「機長」直接向他報告，避免層層通報拖延時程。

輝達對速度的要求不只在硬體，也表現在軟體。早年業界慣例是先把晶片做出來，再來寫驅動程式。這常導致修修改改，浪費不少時間。輝達那時只剩下 9 個月資金，根本等不了那麼久，就選擇邊設計晶片邊編寫軟體，還買了模擬機在晶片未完成前就先測試。

回顧輝達創立初起的種種，NV1 和 NV2 的失敗幾乎讓輝達關門，RIVA 128 幫他們熬了過來；接著「三團隊、兩季節」的策略讓公司開始高速成長。

能在短短幾年間迅速累積技術和品牌口碑，說穿了，就是速度夠快、決定夠果斷，才能一次次抓住機會。從當初被看衰，變成電腦遊戲、繪圖領域的領頭羊，後來又持續延伸到 AI 與資料中心。從破產邊緣到市場龍頭，這條路不輕鬆，但輝達也用行動證明，當大家都還在猶豫，他們已經衝到了下一個里程。

▍ 黃仁勳的管理哲學：磨練成就偉大

如果你認為輝達內部不曾經歷過《穀倉效應》那你就錯了，他們也曾經歷過團隊之間的溝通不良，軟體團隊、架構團隊、晶片設計團隊彼此沒有溝通各自為政。

下面彙整幾個自己讀完這本書後，深受老黃管理哲學啟發的地方做紀錄分享：

1. 光速文化與高度投入

   黃仁勳的工作態度帶著一種幾乎「偏執」的投入。與我們在電視上看到的他那幽默風趣的樣子，有著非常大的反差。他常常待在辦公室到深夜，週末也用來思考下一步該怎麼走。

   作者訪問許多輝達員工，員工開玩笑地說，只要週末開車到輝達公司停車場，就能看到幾乎爆滿的車位，大家的工時之長，完全是老闆以身作則的體現。黃仁勳對他的高階主管們常說的一句話：

   💡 可能有人比我聰明，但沒有人比我努力。Some people may be smarter than me, but no one works harder than me.

   我們對於美國矽谷那些夢幻外商的開箱與福利，對比輝達的高壓文化，每週六上班，一週工作 60 到 80 小時更是家常便飯。

   書中有段訪問測試師亨利．李文（Henry Liwen），他常常驚覺自己已經工作到深夜，但無論多晚，辦公室裡絕對不會只有他一個人。哪怕是晚上十點，圖形架構師們仍聚在白板前，激烈討論晶片的優化和渲染技術。

   這也呼應了黃仁勳的工作哲學：「我不知道有哪個非常成功的人，會只把工作視為工作，朝九晚五、五點就收工。」

   💡 整個公司上下充滿一種奉獻和努力工作的精神，這種工作精神是會傳染的。 The entire company is filled with a spirit of dedication and hard work, and that kind of work ethic is contagious.

2. 公開問責，強調誠實與直接

   黃仁勳喜歡在公司會議「當眾」指正員工的錯誤，直指問題核心，讓整個團隊一次學習。有經驗的人都知道，這超尷尬，就像被當眾鞭打，但黃仁勳的邏輯是：「為什麼只有犯錯的人該學習？所有人都該從錯誤中得到教訓。」

   從這做法就可以看出黃仁勳在工作上的鐵腕要求，下面兩點算是展現他對速度與不服輸的性個。

   • LUA（Listen, Understand, Answer）：當他覺得有人答非所問或在拖檯錢，他會說「LUA」，要對方快速聚焦在問題本身。

   • 第二名等於頭號輸家：他曾對行銷團隊說，如果某款晶片只能拿到媒體評比的第二名，就等同是最大的失敗者。

   必須說這種「極度坦率」的作法，目的是讓大家知道：不要粉飾太平，問題越早被攤開、越能加速解決。但這並不一定適合所有人，輝達高工時文化也確實逼走了不少人。

   不過從結果來看，大部分能在此生存下來的員工，都成為行業頂尖的技術專家或管理人才。公司和員工之間，也建立了一種「全力以赴、互相磨練、共同成長」的氛圍。

   💡 大聲說出來很重要。如果你有麻煩卻不說，麻煩反而會更多。 Speaking up is important. If you have trouble but don’t say it, the trouble will only grow.

   另外，黃仁勳也痛恨辦公室政治。若某個主管為了保住自己的地盤而踩別人，或單純想維護個人利益，他會毫不留情公開譴責。「你這樣做個一兩次，就沒人敢亂來了。」這讓輝達避免了那種大公司常見的勾心鬥角，讓更多心力能放在真正該做的事情上。

3. 使命才是老闆，扁平化組織結構

   在輝達，沒有傳統大公司那種金字塔式的權力結構，更沒有「幾年一度的大計畫」。黃仁勳直接告訴員工：「使命才是老闆」。

   意思是：公司每個專案都設定一個明確目標，由一位「機長」（Pilot in Command）帶領執行；如果在執行過程中遭遇問題，就得迅速提報、同時尋求全公司資源協助。

   💡 策略不是口號，而是行動。 Strategy is not a slogan, but action.

   這種管理系統，使得輝達不需要再層層報告，每個人都更能「快狠準」地因應市場與技術變化。黃仁勳可以從數百封郵件中快速發現微弱的市場訊號，及時調整策略。

4. 五要事電子郵件文化

   五要事電子郵件（T5T）：他要求員工定期向直屬主管與高層發送「五要事」更新，列出自己正在進行的五大優先事項、技術或市場風險，並在主旨加上關鍵字，以便他快速搜尋、掌握公司整體狀況。

   「五要事」電子郵件是一種簡單卻強大的溝通方式，每位員工定期向直屬主管和高階主管發送一封郵件，內容包含：

   • 目前優先處理的五項關鍵任務

   • 最近在市場上的觀察，例如客戶痛點、競爭對手動向、技術發展趨勢、專案延誤風險

   輝達資深員工 羅伯特．松格 建議：「理想的五要事郵件，每個要事的第一個字必須是動詞，例如 敲定、建構、確保 等代表具體行動的動詞。」這樣能確保重點明確，易於理解與執行。

   此外，為了讓管理層更方便篩選與檢索，郵件標題會根據主題標記，例如「雲端供應商」、「OEM」、「醫療保健」、「零售」，讓黃仁勳能快速查找相關內容。

   這做法的好處就在於可以快速掌握資訊的即時性、透明度與行動導向，它讓黃仁勳與高層得以提前掌握市場變化，快速調整策略。算是這本書讓我學到的另一項實用管理技巧。

5. 白板文化

   在輝達，白板幾乎有一種狂熱。PPT 在輝達並不是主要工具，黃仁勳認為 PPT 可能用一些漂亮的字卡或圖表來掩飾想法的不足，白板則逼得你得現場即興表達。

   只要會議一開始，他就會拿起白板筆邊講邊畫，或是讓主管們站到前面畫出自己的思路。不夠清楚的地方馬上被看出來，大家會持續問問題，直到想法被釐清。

   💡 這不同於PPT，在PPT簡報，你可以透過漂亮的格式和誤導性的文字掩蓋不完整的想法。而在白板上，沒有藏身之處。 Unlike PowerPoint, where you can hide incomplete ideas behind nice formatting and misleading wording, on the whiteboard, there’s nowhere to hide.

   書中有段描述，讓我也很震撼。黃仁勳在召集總經理們開會時，也要求必須站到白板前，闡述自己的業務，並接受挑戰性的提問。這種方式不只是回顧業績，而是深入探討未來的策略與決策。

   輝達的成功證明了一個簡單的事實：真正的思考來自最原始的工具，而非過度依賴科技的包裝。

▍ 輝達的人才哲學：打造卓越文化的關鍵要素

輝達在用人上很直接，重點是「雇用比自己更厲害的人」。很多經理在面試時就知道，如果找來的新人能力遠不如自己，那麼整個部門的水準也無法提升。

💡 雇用比你聰明的人。 Hire people who are smarter than you.

輝達很重視留才，也願意在配股制度上多下功夫。限制性股票單位（RSU）是主要的員工報酬之一，而且不只在新人入職時給，還會年年檢討，有機會再加碼。這讓員工不會只等四年股權歸屬期一到就想走人，而是每年都能持續累積新的股份。

很多人在這裡一待就是十幾年，因為公司整體文化不只看生產力，也會關心員工家庭。如果家人生病，或者必須回家鄉一陣子，公司通常很願意配合。對公司來說，穩定且安心的員工比起省一點成本更有價值。有人說在矽谷跳槽很常見，但輝達一直保持相對低的離職率，或許正是因為這些細節。

作者在書中雖然是用口語的方式描述，但能充分感受到輝達 HR 在用人上的靈活策略，我大概將項目條列說明：

1. 雇用比自己更聰明的人

   透過高標準選才，確保新人能帶來新的視角與突破，而不是只讓管理者感到安全，這樣整個團隊才能不斷進步。但相同的，如果新人無法達到期待，會蠻快被請走，因為比起讓錯誤選人繼續待在公司，及時修正比較好。

2. 留才關鍵：股票激勵與彈性支持

   除了提供 RSU 限制性股票，輝達還會持續加碼獎勵，讓員工不會因為四年股權到期而離開。同時，公司也願意彈性支援員工的個人與家庭需求，確保員工能安心工作。

3. 高效決策，錯誤立即修正

   輝達看重「快」，除了技術開發快，也在管理決策上果斷。若哪個單位需要補人，就會全力去找最優秀的人才。若某個新員工明顯不適合，會趕緊調整或離開。這讓公司始終保持一群高水準、願意衝刺的核心，也縮短組織磨合期。

4. 積極挖角，搶佔技術高地

   挖角一直是輝達擴充技術能量的方法。看到哪個領域崛起，或哪家創新公司做得不錯，就想辦法談合作或把關鍵人物請過來。加上它的股票激勵機制跟扁平化組織，很多人才進來後發現公司有足夠的資源與空間，願意長期投入。

5. 鼓勵挑戰，資源永遠給敢衝的人

   有人形容「在這裡，你沒有資格偷懶，但你有所有機會發揮才華」。因為要是你想要成功，公司有的是專案可以讓你大顯身手，也有成熟的團隊支援你。你只要敢開口，敢挑戰，常常就能得到資源。

輝達的人才哲學看似簡單，卻需要大量的付出去維持。從挖角到選才，再到留才，都得配合公開問責與扁平化結構，才能避免暗鬥。

公司也不是要強制所有人都加班，而是創造一個你可以去拼、有足夠資源也能團隊合作的環境。這才是他們能在競爭激烈的科技產業一直保持領先的核心要素。

很多人會說在矽谷，人才永遠在流動，但輝達的經驗告訴我們，如果把留才和用才的機制做得夠靈活，人才也會想留下來，因為他們在這裡能見到更多可能性。

▍ 打造技術護城河：CUDA 與 AI 革命

輝達在 2000 年代初就開始嘗試把 GPU 拿來做通用運算，想辦法讓 GPU 不只處理畫面，而是負責更多需要平行處理的工作。

在 20 年前還是 Intel CPU 獨霸的年代，這種超創新的想法，很多人都不看好，因為許多傳統開發者還是習慣在 CPU 上寫程式，對 GPU 的核心設計比較陌生。

黃仁勳和團隊卻非常堅持，認為有朝一日大規模的平行計算需求一定會崛起，只要把軟體生態建立好，就能讓 GPU 發揮更大的威力。

💡 改變輝達命運的，不是硬體，而是軟體。 Software, not hardware, will redefine NVIDIA's destiny.

而推動 GPU 成為通用運算主力的關鍵，就是 CUDA（Compute Unified Device Architecture），這不只是給顯示卡加個新功能，而是一整套軟硬整合的系統。

CUDA 出現後，寫程式的人不需要懂太多硬體架構，就能讓 GPU 幫忙加速某些數值運算或科學模擬。輝達還把 CUDA 佈置到各種不同等級的顯示卡，讓使用者不一定得買昂貴的專業卡才能跑通用運算。

幾年後，整個深度學習時代來臨，不管是學術界還是產業界，都想要加速訓練神經網路模型。大家驚覺 GPU 在做矩陣運算時效率相當高，比單純依靠 CPU 更快。

從谷歌 Brain 團隊到史丹佛實驗室，都開始大規模使用輝達的 GPU 來訓練模型，只要十幾顆 GPU 就能抵得上過去數千顆 CPU 的效能。這讓大量研究者、工程師蜂擁投入 CUDA 生態，因為他們需要用 GPU 來加速深度學習。

書中描述在 2017 年 Transformer 架構問世後，語言模型與各種生成式 AI 需要的算力越來越驚人，GPU 幾乎變成不可或缺的硬體。

像我們近年非常熟悉的 ChatGPT，要透過海量參數來進行模型訓練，最快速的方式就是插滿一堆輝達的 GPU 卡，把它們連成資料中心，再跑深度學習的分散式訓練。

💡 生成式 AI 的核心是讓軟體能夠理解數據的意義。 The core of generative AI is to enable software to understand the meaning of data.

當年不少投資人質疑輝達在軟體和驅動程式上砸了過多資源，但事後證明黃仁勳的遠見與信念，為了打造「GPU 運算的基礎平台」從硬體、驅動、函式庫和各種 AI 工具，形成一個完整解決方案。

這遠比只賣顯示卡有競爭力，因為競爭對手想追趕，就得先打造跟 CUDA 一樣成熟的開發環境，這不是短期能做到的事。CUDA 就是輝達的「護城河」。

而對比近年輝達的財報，不難發現一件事情，輝達的毛利率高的驚人（76%）。當初他沒有只靠硬體性能在市場上跟別人拚價格，而是透過長期投入軟體生態，把 CUDA 變成工程師和科學家離不開的工具。在 AI 大爆發的浪潮下，這個賭注證明是極具前瞻性的正確決策。

💡 輝達用短暫的痛苦、長期的投入，換來無人能敵的競爭優勢。 NVIDIA turned short-term pain into long-term dominance.

▍ 後記：成功的關鍵，在於不斷進化

這本書可以說是給「創業者」、「企業管理者」以及「自我成長者」的重要啟示錄。在現今這個快速演化、競爭激烈的產業環境中，輝達不像是我們在報章雜誌上常看到的美國 FAANG 這幾家科技巨頭，他更像是先前介紹過對岸崛起的 Deepseek，用對岸說法就是很卷，但他的卷是大家為同一個目的拚盡全力的卷。

從「三團隊、兩季節」的開發策略，到「五要事」的回報系統，再到 CPU 與 GPU 結合下的大規模技術突破，輝達把「速度」當作企業核心競爭力。

輝達既代表了矽谷創新文化，也呈現了「嚴苛管理 + 公開問責 + 極度努力」的另一面。這種模式絕非人人都能複製，但至少可以提供我們更多思考，關於企業如何面對逆境、如何帶領團隊瘋狂奔跑，以及如何在市場瞬息萬變的趨勢裡找準定位並強化自身優勢。

最後，我個人非常讚同輝達的白板文化。就如同《貝佐斯傳》裡提到開會禁用PPT，而是要用 A4 紙，以 1 到 6 頁作為報告的內容說明，目的都是讓參與者更專注於思考問題的本質，而非花時間在簡報的排版與美化上。算是這本書讓我可以立即執行的小改變。

💡 這不同於PPT，在PPT簡報，你可以透過漂亮的格式和誤導性的文字掩蓋不完整的想法。而在白板上，沒有藏身之處。 Unlike PowerPoint, where you can hide incomplete ideas behind nice formatting and misleading wording, on the whiteboard, there’s nowhere to hide.

輝達的故事，跟多數矽谷新創相同，在草創初期，儘管是一群學經歷豐富的頂尖人才，他們一樣會遇到資金鏈與管理上的問題。這讓我反思的是，一樣的做研發工作，我們也有個遠見的富爸爸提供舞台，那我們應該要如何利用這個機會創造價值呢？

#閱讀筆記 #B113>