從公司策略到產品路線圖

如果今天高層或主管給了你一個模糊的方向，期待你可以提出具體的產品方案出來。

這個時候，你的反應會是什麼？

• 是「齁，又來了，不把方向講清楚」

• 還是「關於這個方向，我有些問題想要釐清。」，並在釐清問題後「基於這樣的狀況，我的想法是…我打算這麼進行…」

其實「從一個模糊的問題找出具體的方案」，是業界對產品經理的期待，尤其當你愈來愈資深的時候。

而「從公司策略到產品路線圖」這段過程，就是一個典型從模糊到具體的例子。

我們今天就來聊聊，產品經理在「從公司策略到產品路線圖」會遇到的問題、可以怎麼做，並透過案例來說明。

一. 公司策略、產品策略、產品路線圖

要了解「從公司策略到產品路線圖」會遇到的問題，首先，我們要了解公司策略與產品路線圖的關係。Reforge 在 Product Strategy Stack 提出了商業策略（Company Strategy）、產品策略（Product Strategy）與產品路線圖（Product Roadmap) 的階層關係。從這個階層關係，我們可以知道「產品路線圖」與「商業策略」的距離，差了一個「產品策略」。

「公司策略」是一間公司最高的戰略層級（註：如果公司有分不同事業群，那也可以指的是事業群的策略），而產品策略、行銷策略、銷售策略、營運策略都在其之下。

看到這，各位可能還是覺得很抽象，我們舉台灣酷澎 Coupang 為例（非真實狀況，僅是舉例說明公司策略與產品策略的差別）。

二. 常見的問題

在了解了公司策略、產品策略與產品路線圖的階層與關係後，我們可以將產品經理在「從公司策略到產品路線圖」會遇到的問題成兩個階段：

從「公司策略」到「產品策略」階段

在大型的組織中，理解公司策略，基於公司策略發展出產品策略是產品主管（CPO, VP, Director）的責任，在小型組織或新創公司，這個責任有時會落在產品經理頭上。

常見問題1：「產品策略」沒有承襲「公司策略」

產品策略必須基於公司策略，否則很容易走歪。例如假設公司的策略是要主打年輕族群，但產品策略沒有在這一點對齊，就很有可能設計出不符公司策略的產品。

造成「產品策略」沒有承襲「公司策略」的主要的原因是「資訊落差」，每個層級因為看到的資訊不同，而造成了資訊的落差。而當有資訊落差，又有以下的狀況時，問題就發生了：

• 公司策略沒有以好的方式傳達

• 產品團隊沒有全面了解公司策略

常見問題 2：對使用者、競品、市場趨勢不夠瞭解

如果產品團隊不夠了解使用者要什麼、自身的產品跟競品的差異、市場的趨勢，產品團隊很難提出好的、能勝出的產品策略，也就無法有效支援公司的策略。

從「產品策略」到「產品路線圖」階段

在絕大多數的組織中，根據產品策略產出產品路線圖，是資深產品經理與產品經理的責任。

常見問題：如何選擇與排序

• 情境一：有好幾個不錯的點子，要怎麼決定優先順序？

• 情境二：如果有基本功能跟差異化的功能，要怎麼選擇、取捨？基礎功能不能不做？但光做基礎功能又不夠？

以上是我看到的常見問題，

不知道各位「從公司策略到產品路線圖」的過程中有遇到哪些問題與挑戰呢？

三. 可以怎麼做？

談完了常見的問題，接下來談談可以怎麼做，來改善這些狀況。

從「公司策略」到「產品策略」階段

問題：「產品策略」沒有承襲「公司策略」

狀況 ：公司策略沒有以好的方式傳達

我很推薦公司高層要試著把公司的策略寫出來，這對於減少資訊的落差、避免溝通的誤會很有幫助。關於策略文件的溝通，可以參考之前分享過的《Amazon 工作法》。

除了文件，很多組織會嘗試策略會議或工作坊，讓公司高層、產品主管、產品經理有機會一起互動，讓產品團隊能夠直接了解公司的策略，我認為也是一個很有效的作法。

狀況 2：產品團隊沒有全面了解公司策略

若產品團隊能問以下幾個問題，則可以幫助自己更全面的了解公司策略：

• 公司的現況如何？

• 公司的目標如何？

• 公司要達成目標的手段為何？為什麼是選擇這些手段？而不是其他手段？

• 哪些是公司著重的？哪些不是？

• 公司邁向目標的過程中，最大的挑戰、阻礙與風險是什麼？

因為實務上不能保證公司策略能被很好的傳達 XD，所以若產品經理能夠問以上這幾個問題，則能夠有效幫助產品經理更了解公司的策略，進而對齊產品策略。

問題：對使用者、競品、市場趨勢不夠了解

好的產品策略很少是憑空產生的，「了解自己」、「了解顧客」、「了解競爭者」與「了解趨勢」，才能夠產出致勝的產品策略。推薦各位參考過去我寫過的文章《做好產品策略的前提》與《好產品策略的核心- 關鍵三問》。

從「產品策略」到「產品路線圖」階段

問題：如何選擇與排序

要產生基於產品策略的路線圖，其實是有一些撇步的。

先前我在《產品經理常用的框架》，有分享過優先性排序的框架：

我自己比較常用的是 ICE 的變形（Impact, Confidence, Effort），也就是以 ICE 為基礎，再加上其他的維度（撇步就是加上跟策略相關的維度）：

• Strategic Importance，如果該功能跟產品策略高相關，則會得到比較高的分數，這個維度可以反應功能對策略的相關度。

• Table Stakes，這個維度可以視為該產品的基本功能。很多時候，產品會有必備的基本功能，是任何產品後進者都應該要有的功能。這個部分也許不性感，但還是需要投入資源來做，以滿足使用者的基本期待。

四. Booking.com 改編案例

最後，透過 Booking.com 改編案例，來說明如何產生基於公司策略與產品策略的產品路線圖。

1.背景

時間回到 2016 年，當時 Airbnb 成長得非常快，威脅到了 Booking.com 的訂房業務。Booking.com 認為民宿是未來很重要的趨勢，因此決定要進入民宿業務。

2.公司策略

Booking.com 針對民宿進行了市場研究、競品分析與使用者研究，並提出了公司的策略方針：

• 善用 Booking.com 的流量，不新設立品牌（當時 Expedia 的做法民宿有不同的品牌）。

• 專注在以營收為導向的民宿業者（而非以社交為導向的民宿業者），主要原因是既有功能無法滿足這個類型的業者。同時，Booking.com 的流量對他們很具吸引力。

• 專注歐洲與美國的市場，不考慮中國市場。

3.產品策略

從公司策略到產品策略

• 基於公司策略，Booking.com 的優勢為流量與完善的客服，劣勢則是民宿數量較少，是典型的需求大於供給，因此產品策略將著重於供給端，目標是要獲取新的民宿業者。

了解使用者、競品、市場趨勢

產品團隊針對「以營收為導向的民宿業者」進行了更深入的市場研究、競品分析、使用者研究。經過分析發現，要獲取新的民宿業者，最需要改善的產品環節為以下幾點：

• 重新設計 onboarding 流程 ＆後台（因後台原本是針對旅館所設計，不符合民宿業者的需求）

• 增加安全相關的措施（因旅館業務沒有這方面的需求，因此這部分亟需補強）

• 重新設計民宿的房型資訊頁面（跟旅館大多是標準配備不同，民宿有更多特色配備，例如廚房）

p.s. 本改編案例僅列出「最需要改善的產品環節」

4.產品路線圖

關於選擇與排序

為了簡化篇幅，以「增加安全相關的措施」這個產品策略為例，可以用 ICE + Strategic Importance ＆ Table Stakes 的方式來進行排序。

• Impact：對獲取民宿業者的影響

• Confidence：團隊的信心程度

• Effort：推出功能所需的時間

• Strategic Importance：是否為策略重點（答案是 Yes）

• Table Stakes：是否為基礎必備功能

透過排序，產品路線圖的優先性為「讓民宿業者感覺到安心」>「解決實際上發生的安全事件」，因為「讓民宿業者感覺到安心」對獲取民宿業者這個目標影響最大，而「解決實際上發生的安全事件」則屬於偶發事件，透過客服處理效果最好。

看完這個 Booking.com 改編案例，各位有沒有更了解公司策略、產品策略、產品路線圖之間的關係呢？

小結

實務上，從公司策略到產品策略，從產品策略到產品路線圖，中間有相當多要考慮的議題，往往不是產品經理一個人能夠搞定，一定需要團隊合作，要不斷地跟高層、主管、團隊多方溝通，才有辦法對齊彼此的想法。

今天分享了產品經理在「從公司策略到產品路線圖」會遇到的問題、可以怎麼做，並透過案例來說明。

希望能讓大家在「公司策略到產品路線圖」的過程中，有一些可以嘗試的作法，或反思的機會。

最後工商一下，我所經營的粉絲頁《Full-Stack PM 一條龍產品經理》會定期分享產品相關心得，歡迎有興趣的朋友按讚追蹤起來！

我們下個月見！