PART 2：财务共享建设及定位

2024年7月20日 下午 5:32|45分钟 57秒

关键词:

财务、定位、风险、子公司、机构、集团、成本、职责、制度、共享中心、业务范围、工厂中心、风险控制、业务流程、框架设计、共享建设、业务风险、预算管理

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各位好，我们本节讲财务共享中心的建设和定位啊。上一节我们讲了转型和一些共享中心的概念，就是我们为什么要建共享中心和共享中心是什么啊？上一节是讲的有点慢了，然后我们这节我们正常按照时间去争取，按照正常时间去控的。然后财务工厂中心、财务共享中心建设这一部分我们还是以我们的案例去跟大家去聊，我以我们现在看，比如说我们跟一些企业在交流的时候，其实大家都大差不差的啊。这是我原来我们这个阳光保险财务网能力建设的历程，我们其实在20，应该是 2021 年和 2- 202- 2， 2013 年这个时间点里边。那我们把它定义为叫做建设期，其实在建设期在 2021 年的， 2020 年的时候还有一年的论证，其实从 2020 年开始，其实最开始可能要从 2010 年开始，我们就开始接触到共享中心了，然后跟一些企业在做交流，然后去中兴通讯、安永的共享中心去参观交流。然后也跟一些咨询方我们再去聊共享中心是什么，但是也是一直在思考，就刚才我们的转型的东西说这个东西到底能不能解决我什么问题？就是到底能够解决我阳光的什么问题啊？这个可能是我们，比如说我们看别人的工厂中心制作的特别好，但是他那个特别好的东西到底能不能适合适应我们啊？所以一年的时间在论证完之后到20，我记得是 2011 年的 4 月份，我们开始就正式的立项，说跟领导打了一个汇报，说，嗯，我们要做共享中心，共享中心能够解决我们什么问题？能实现什么样的价值？我们需要花多少钱带来的价值是多少啊？那个时候开始这个调研论证，然后开始立项做这个事情到上线。

我们其实是在 201112 年的 4 月份开始上线，到 2013 年会把我们保险的主要的业务，就保险就是保险的主要的业务进行了一个上收啊。那个时候还是以降本增效为定位去做的，去做的共享中心，所以这里面我们有一个还是以成本，我们叫做成本，还是以成本为定位，然后去这个建共享的，对成本为进行定位的一些建框中心，肯定就是那种交易量比较大的、重复性比较高的那部分业务，这是共享中心的一些底层的一些东西了，就是我要哪些业务范围，一会我们再讲业务范围时候跟大家聊，就那些交易量比较大的，能够释放人的，能够大幅降低成本。

这些业务我们先上线其他的一些，比如说一些非保险的主体，还有一些比如说月结这些管理的智能我们是没有一期的时候是没有做的。但是在上线完之后，到 2013 年的时候，然后我们开始做转型，一方面做自我的优化提升的，比如说我们的标准化的提升流程的一些优化，就是前期可能为了上线，嗯，为了达到上线的要求，我们可能做了一些高容忍度的一些东西，但是上线完之后我们可以再去逐步的再去一些调整，包括一些业务范围。

其实在 2013 年的时候， 113 年， 14 年的时候，那整个 CFO 就对共享中心的这种定位就发生了变化，就我们要从降本增效要达到一些管理支持，我们叫做管理支持要达到一些管理支持的一个要求，那管理支持的要求就刚才我们说了，你，那你的业务范围就不应该只是一部分了，你想做全集团的这种风险控制，那你肯定要是要，肯定要到全业务，你都要去，这个，都，全业务都要上到共享中心来，你才能去监控到的啊。

所以这是业务的一些上收，包括我们跟子公司签订服务水平协议，一会我们也会聊一些服务水平协议的事情。然后自己内部做事业部改革，你要自己负责自己的一块预算，然后专业水平的持续提升，这是在 2013 年到 2016 年的时候，那在上不断的扩大我的业务范围，不断的在提高我的整个的业务效率。那这是这个地方，那 2017 年的时候开始做转型，那就是我的业务上述的差不多了，我拿到了企业的经营，事实上和经营数据已经差不多了，那业务也做到了足够的标准化，数据的质量也可以了。那好，开始我们正式的题对外做一些数据支持，做管理支持的东西了啊。我们对外输出，比如说我们要向数字化转型，将战略财务和业务财务输出一些管理报表，然后从后端的检视，后端检视什么？就是财务审核。这是经济事项发生后，事后的一些检视，到前端的指导，就是我们能不能通过一些数据分析去发现一些，提前发现一些问题，然后告诉业务端，告诉我们的 b 财务BP，然后你有什么问题你要去注意前端的经济事项应该要怎么发生变化，而不要再不要让我在后端再检查到你有问题的，就是把一些管理前置到前端去的。

对，这是第三阶段转型的一个定位，那这是定位的一个转型下，可能又会涉及到智能化的作业，我们要有一些自动化和智能化的东西，我们有一些数据的管理支持，甚至我们要克制化的服务。克制化服务是什么？就是我要针对于客户这个特殊的一些需求提供一些特殊化的服务，根据客户的需求定制化的服务。一般共享中心我们更多的讲标准化的服务，对吧？传统共享中心建设就是好，我你最好是标准的，所有的公司的需求都一样，我给你我才能达到我的效果，但是到我们当时发展到这个阶段了，我们已经开始提供一些定制化的东西了，就我们有能力提供定制化的东西，然后业务也有需要我们给他提供一些定制化的东西，然后重点去关注一些风险的东西。业务风险就是风险，可见就是我得知道我有多少风险呀。然后原来我们有很多点，就是说我，我知道我们公司肯定是有风险的，然后经营上肯定是有一些东西的，但是风险到底有多少呢？能不能量化出来？这个其实是我们做的东西，可见就是我要量化的，见到我到底有多少风险，然后再去控制它。那就先看怎么控。

对，这是我们当时大概的一个发展过程，那这个呢？其实如果说抛开我们自己的案例来看，那我们要去结合每一个企业的特点再继续思考了。我们刚才说了，就是降本增效和管理支持这两个相加是能够最达到最大的这个共享中心的建设效果的，那只不过是阳光最初的时候是以这个目的先去做，然后后来再加这个，那这是阳光的特殊原因。比如最初的时候老板就关注，那最初的我们都是，就是老板最只关注降本增效。

若你财务共享中心你不应该有什么管理的东西，财务你就记账嘛？那业务发生了你就该记记，该让你收款你就收款，让你付款就付款，你不要管那么多，那这是当时管理的要求，就是公司战略的要求，所以我们只能是以降本增效为目的去做的。当然在做的过程中，我们一直认为要有管理支持的东西在里头，所以会潜移默化地跟老板再去传达说，唉，比如说我们每年在年底在做这个年底总结和汇报的时候，除了说，唉，我跟子公司提供了多少服务，我的效率提高了多少，我的成本提高了多少之外，我们也会跟老板顺带着那加一点点说，哎，我们发现了你公司有什么风险？你前端业务上、经济上有什么问题啊？潜移默化的老板就有说了。

我记得我们特别清楚，在 14 年底的时候，我们跟老板做年终总结，管理层就说了，说你们财务不能说让你付款就付款呀？那我们一年付出去这么多钱，那些理赔的东西是不是有一些问题的？你们要从资金上面，要从审财务审核这边要去关注，所以老板就觉得就是你财务作为最后的一个扎口的这样一个部门，然后你要去对经营端要有一些导向性的东西。所以那个时候， 14 年， 15 年那个时候我们才开始慢慢的说我要扩大范围，要做一些管理的东西，要做一些准备的。原来一开始并不敢提管理的东西。

我们说一个游戏的意思的事情，就是最初的时候我们开玩笑，就当我在我们的立项签报里面，在我们的立项跟老板打签报的时候，就不能出现管理这两个字，如果你出现了管理两个字，领导就不同意你，领导觉得你共享中心没有什么管理的，共享服务中心服务嘛。什么叫共享服务中心服务就是你只能服务，不能管理。但是我们自己得知道我们要干这个东西，所以会潜移默化地跟领导传达一个东西，让领导从领导嘴里面说出来，说你要做这个啊。然后我们在正大光明的去做这些东西就顺理成章了。

其实这个事情 CFO 在这里面是一个很起到很重要的一个作用，我就特别广，我们其实是特别感谢我们的公众阳光的 CFO 的。他从最开特始的时候就一直在关注着共享中心，他从最开始的时候就认为成本和管控是最是能够最是最好能够达到他的管理的要求的，站在 CFO 的角度，那这两个这样的定位，这两个相加的定位是能够实现它的想法的。

但是结合公司的经，结合公司的情况，特定的情况，先从这开始做，再做这，但是也有可能有的公司是制止说这了，说老板说了那这个经验上的很多问题，我们搞不定财务，你把它抓起来。所以最初的建立，最初有的企业监控的逻辑就是在这就只做管理支持，但是我们自己也要想到就是共享中心还有一个职能就是能够帮着企业做到降本增效。所以我们也自己也要求往这个方面去靠。对，好在这几年还好了，像前几年，我觉得 18 年之前那整个市场上其实对工厂中心的理解并不是那么好啊。不管是自信就是，不管是什么啊，就是大家在讲共享中心的时候总会讲偏差，要不就是讲它，要不就讲它，或者说有的企业它共享中心没做好，他就认为共享中心这个东西是不好的，不应该有共享中心这个组织，实际上是他自己没做好。但现在最近这几年我们发现大家公开出来在讲的时候，基本上都会讲到这两个点，这点就这成本加管控这个价值大家还是很相对来说更公就是更公认一点了已经啊。但是在前期的时候，像十年前我们并不是这样，所以这是我们的一个发展历程。

这里面我们在讲共享建设我们怎么建的时候，会重点再去跟大家聊一聊前面的一些具体的一些稍微具体一点的东西，我们拿我们的案例去讲，就是在共享建设期，我们到底是，就是整个建设期里边我们是怎么做的啊？像这是阳光的一个历程，我们从 10 年开始， 11 年 4 月份开始立项， 4 月份立项完之后就开始弄人、筹备人，然后 5 月份，然后把团队搭起来，然后 10 月份框架设计，然后 12 年 4 月份已经就试点准备好了，就是我们的人，共享中心的人已经招了大概 40 的 40 多个人，然后呢？试点机构也选好了，系统也打好了，然后我们是应该是4月 5 号，当时我们是试点上线第一单上来，那这是这样一个流程，你看这个时候，其实我们整个的试点阶段，那整个的建设阶段我们用了大概一年的时间，你看我们 4 月份，我们是4月 13 号立项的，公老板同意点通过签报通过的，然后开始准备，然后到4月 5 号上线，用了一年的时间去搭这个光这里边其实一方面可能是因为我们当时比较早啊。所以很多经验，很多东西做得慢，现在我据说有的共享中心三 5 个月， 6 个月就能做完了。也有啊。但是当时我们其实整个建共享中心的时候有两个不同，有几个不同点，一个就是我们是站在整个财务转型的角度上去出方案的，不止说只建了共享中心的。所以当时我们在建广网中心的时候，就我各个各级财务，那个我的子公司、分公司、支公司的财务部的岗位设计人员怎么调整，我是同步出了方案的啊。然后告诉他们在随着工厂中心的上升，你的职责应该怎么变？你的岗位架构应该怎么变？你的组织架构应该怎么变？对，这是我们其实是站在一个整体的角度，他去考虑这些东西，所以会有这么长。

那另外一个点就是我们是尽量的自己人在，就是企业自己的人在建共享，我们也有咨询机构帮着我们去建共享，包括比方系统实施，也有实施商，我们不是，我们的系统基本上就是只要有成熟的系统我们就买，我们不太自己去研发，我觉得这种有成熟的系统直接拿来用是最好的，效果是最好的，但是更多的是靠我们自己。

所以这里面我们会重点跟大家重点聊一下项目团队的建设，我们在做项目团队的时候，一方面是我们的财务人员，然后一方面是我们的 it 人员。这是我自己的，这是我们自己的，然后才有咨询，然后还有厂商咨询，然后厂商我们的构成当时是这样，而且财务人员的构成里面也有两个构成，一个就是我是机构的，一个就是各个各子公司总部的。

我们其实当时在共享建设的时候，我自己的人，我们自己内部的人，最初的时候，刚开始搭的时候就十几个，我们机构的人大概有四个来着，我记得总公司的人三大，我们刚刚是三大，总部大概也有三个还是四个来着，加上我们的一些，比如说秘书处一些人，然后 it 的人一开始是一个，后来加到 2 个，然后咨询的人其实当时也就四五个。然后场上的人，你看这些加起来，当时我们就有已经有个十来个人了。然后后边再随着我的建设的需要，我们再补自己的人，这里面的点，第一个就是说我们尽量的让我们人去做，比如说后边的现状调研，什么框架设计详细报告，包括写什么制度流程、写方案，都是我们的人在实操这个事情，然后咨询的人你就跟我提建议就好了。

这个跟其他的一些，比如说我们其他一些做咨询不太一样，就是很多文档需求制度可能都是咨询的人在做，我请顾问，我花钱弄。但是我们的一个点就是说你因为你顾问咨询迟早要走的，那他走了之后，即我以我们的点就是他走了之后，你即使再找人再去做交接培训，也没有说让这些人从头到尾跟着他是最了解这个事情的。所以从最初的时候就是我们要培养自己的人，就把咨询那边的所有的这种东西从开始做的时候就要转移到我们自己内部。所以后来其实共享中心，我们后来共享中心的中层的一些管理人员全部都是这些项目组的人。因为他们从矢志中知道我这个流程怎么设计的，我的系统怎么设计的，我的制度是怎么设计的，他在做后边流程优化和落地的时候，他就知道来龙去脉，他就很，然后做后边这些优化，包括调整他就很得心应手。他不像比如说，唉，咨询走了，然后我咔嚓再招 10 个人接。他不知道你的来龙去脉是什么？他只看一个结果，其实会有很多疑问的。

对，这是我们当时就招自己的人，为什么有这样的构成机构的人？机构的人是最了解业务的。那我前面的业务流程是经济事项是什么？他知道，他是知道这些东西的，他是怎么记账、怎么付款、怎么收付的，总公司的人其实他很少操作机构的，他不知道为什么要这么做的，所以我们要有机构的人要了解业务。机构的人是要了解业务，因为你共享中心肯定要解决业务的问题的，然后要有总部的人，你要知道目标，对吧？我到底想实现我什么样的管理手段？你要知道这东西。然后 it 的人我们一开始就让他参与进来，就是说你要跟着我们去做调研，了解流程、了解需求，然后再去做系统，他就知道怎么办，而不是等着有的企业，比如监控网中心的时候，前面业务先跑it，等业务跑完了之后，业务再给 it 提需求，那 it 提需求他会就他会挑战，你说你为什么这么提啊？你就得解释半天，那你还不如就是在建共享中心的时候，跟着我们一块去了解业务，那后边就顺理成章的他就把系统需求提取来了整个系统架构。

对，这是当时我们的一个特点，我觉得这是非，这是我们，我觉得是非常很有收获的一个点。像我们这些人原来都是不知道，可能我还像我们，当最初都是建共享中心的时候，阳光这些人就只有我参与过。有个两年的经验，有个共享中心的经验，你看大部分人其实我们都不知道什么叫共享中心的，尤其是机构的人，我们特别有意思，我们机构是借调上来的人，有三四个人，然后我们就来了，就问我说你知道什么叫共享中心？他不知道，说你不知道你为什么要来了？那我们的同事就说了，我们领导说了，集团有个好事，你去吧。

我就来了，所以他就不知道什么叫共享中心，所以一开始最初的时候也没问题，最初的时候就是在项目阶段就先给他们大家培训，让咨询顾问虽然说我也参与过一些东西，但是并不知道那么多，所以前期的时候会有一到两周的时间，每天会固定的花一个小时让咨询方跟我们讲什么叫官网中心，共享中心是怎么做的，先普及一些基础知识，然后再去做好评啊。

所以项目团队的组建是很重要，后边其实就是正常的项目管理的流程了，我要进行调研，内外部的调研我要知道我自己的业务，我要知道外面优秀的公司、优秀的共享中心是怎么做的？然后去分析我的业务流程，分析外边工厂中心的一些做法，然后去论证我自己到底应该要做成什么样子啊？我自己应该要把共享中心建成什么样子？然后后边就是我的框架设计，框架设计里面就是说我好共享中心的定位是服务还是管控？然后我们应我们计划要把哪些业务要放到工厂中心里边来？然后哪些系统要进行优化，哪些系统要砍掉，哪些系统要新增啊？有一个这样的建议出来，然后共享中心大概需要多少人？编制是多少？然后薪酬水平到底是多少？我们预计大概什么时候上线？这是框架设计的东西，框架设计完之后跟领导汇报，我们要这么干嘛？领导确认，好，没问题，确认之后好详细。

设计。什么啊？说好我又开始是已经确认了哪些业务流程要上输到共享中心里面来。好，这些事项的流程和制度开始逐步梳理了，然后把它统一掉，然后哪些系统要改好，开始提系统需求，哪些系统要新增好，我们开始捋系统需求，找厂商去聊，然后我们要招人了，什么时候开始招人？招什么样的人？开始面试，然后定薪谈薪培训，这是详细设计里边的。就我的培训资料、我的面试的资料、人员编制、岗位说明书这些东西。然后试点准备就好，我就开始试点准备的时候就是这些流程系统基本上都已经差不多了，就开始招人给大家培训，然后系统测试。

一直到说好我们要干好，又开始试点运营，然后边其实就还好了，就是推广运营创新这些东西，主要是在这里面是这样一个，这样的一个框架咨询在这里面起到的作用更多的是，那给我们一些外部的一些知识点、一些资料、一些信息，或者是说让咨询帮着我们。还有一个点就是让咨询帮着我们去说一些话，比如有些东西是我们不太方便讲的，比如说我们认为应该是这样跟老板汇报的时候，老板会认为我们可能会有一些私心。好，我让咨询去写一个报告，那你弄一个报告，弄一个研究，然后告诉老板，你看我们经过这样一个研究，认为是这样一个结果，我们有时候会出现这种情况，老板不太相信我们自己的人，那他相信外部，外边的人、外来的和尚会念经让他们去做这个事情，当然还有咨询，还有另外一个很重要的点，就是时间点的把控。

让我们阳光当时在建共享中心的时候，我的共享的人是大部分都是外边招过来的，我要优化和改造四五个信息系统，我的流程制度，流程可能会涉及到三四百个经济事项的制度流程的梳理，那等于是说我的人员要什么时候开始招人？我的职场什么时候开始准备？我的系统什么时候开发上线？我的流程什么的，什么开始宣导要有一个时间计划，我要正好要赶在4月 5 号这个时间点上线，当时我们是分了三个团队的，然后由组织人力团队。然后你就设置岗位、人员编制、测算招人，然后有系统团队，然后有业务团队，那这三个团队你都要卡在这个时间点，都要准备好，而且不能有浪费的，你不能说我提前半年把人找好了，等着你上线，这不行，那你要只考虑进度，又要考虑成本，我要咨询很好的一个点，就是他们在项目管理的能力会很好，他们帮我去做这个东西，所以这是我们在建设过程中的一线经验了。

然后另外就是在推广过程中的一些经验了，我们当时是用了 7 个批次，经历时了大概一年多，就 14 个月，把全集团当时主要的，我们当时是6，大概 600 多家主要的这种经济主体推广上线的分批次其实也是在不断的在验证那我们的过程，那这里面我们有几个点，我觉得在推广过程中有特别注意的几个点特别有意思啊。

第一个就是为什么要分七个批次啊？当然是比较常见的，就是说哈，那你我们的业务流程其实都是变了的，我们要试，比如说我们是最初在这两家，我们当时是在两家分公司在试点的，试点了两个月，这两个月其实就是让这个分公司去，然后去这个去跑整个业务流程，跑系统，如果有问题，流程有问题，系统有问题要及时提出来，要改的，我们要不断的自己总结的，然后也要考虑上线主体的感受的。

因为当时在上线的时候，可能并不是所有人都是我们当时并不是所有的分支机构都认可共享这种模式，所以让大家有一个适应的过程，那共享中心你也要做准备啊。那如果说我咔嚓一下，我全国都上线了，我可能需要 200 个人，但我不可能一下招招扣 200 多个人的，所以我们自己也要在不断的去，在随着业务上线，共享中心做得越多，我的人员在不断的在补充上来。所以分批次一方面是考虑业务机构的感受度，一方就一方面是业务就是我的业务流程系统是不是能够正常跑起来。

第二个方面就是机构的感受度，那它要不断的适应。第三个就是我共享中心自己，我自己的人，或者是这些管理的要跟得上，这是为什么？要分批次在这里边？另外一个有个过程管理，这是一个很有意思的事情，就是刚才我们也提到了，并不是所有的人都接受共享中心的。我们当时有一个特别有意思的一个案例，就是阳光，其实在建共享中心的时候，我们在做调研的时候，其实有很多我们的子公司或分公司的财务经理并不那么认可这个，应该是所有的公司在上线的时候都会遇到这个问题，但是我们遇到的问题会更特殊一点，就是那保险公司里边平安其实是做得最好的。

那我们原来其实在做共享中心的时候，是我们一些财务经理是从平安过来的，当时平安其实最早在建共享的时候，它会是它有一个点，它有一个事儿，就特别有意思，就是频繁地做共享，最初共享其实做的并不顺利，因为他做的太早了，这并不说人做的不好，因为他做的太早了，所以在这个在做的过程中就会产生了一些问题，然后导致一些分支机构的财务经理离职，然后来到了阳光，然后会因为这里面会涉及到一些问题。

当然了这是我一些咨询公司告诉我们的，那后来就会比较好了，然后发现一些问题，然后平安工厂中心再去做优化。现在工厂中，平安的工厂中心已经很优秀。我们五六年前我们就跟他们有交流，然后持续在交流，让大家在探讨一些问题，但是我们的标杆，我们的学习的榜样，但是他最早的时候可能确实是产生一些问题。所以就会导致当时阳光在推共享中心的时候，我们一些分支经理、分支机构的财务经理就说了，说平安这么牛的公司，这么厉害的公司做共享中心当时都没有做好。但他不知道后来做得很好，他当时他说那个时候平安就没做好。那你阳光，你做共享中心，我觉得肯定也做不好，说你要搞我就辞职，我不接受你这个问题，我不接受你这个管理念。所以这就是当时我们在做机构推广的时候面临的问题，那所以在这个时候我们就会针对这些问题有很多的措施了，比如说我们做一个理念的宣导。

那我们在跟机构去做推广的时候，包括宣传的时候，比如说做试点的时候，我们会准备一个 A4 纸，这里面会写了话术，就是我们的项目的人你要去做推广了，跟机构一把手，跟机构财务经理应该怎么说？这里面的核心点就是说how？我共享中心上线不裁人的，我只是把你的核算业务接上来，然后你的人我们刚才不是说了吗？我们共享中心在建设的时候是整个财务人员转型的方案的，我会告诉你你的人你应该转型到什么去？其实就是转型到管理会计去。

我们当时共享中心，那么刚才不是说了，我分析机构大概 80% 多都做核算的，什么成本？工薪，这是成本的管理，预算管理其实并没有那么没有精力去干。所以我们当时跟你讲的时候，我们不裁人，你原来这些人去转造管理会计，去做更有价值的事情，对未来发展更好的事情，审核记账的这些工作重复性的，然后耽误你很多精力的事情的，我来帮你做。

另外我们叫做不收权，你的管理权限，比如说你的审批权、什么预算这些我都不动，你原来是怎么做还是怎么做？你说这个事儿要报销，可以付款了，可以入账了。好，由我共享中心来帮你做入账就好了。那这里边呢？我可能会强调一个点，就是财务的这种审核，我们要的审核财务审核是由共享中心来的，我们审什么点？我是可以跟你讲，比如说我要关注什么事情，就是你的合规性，比如财务的风险东西，大家商量好，商量好之后我按照这个规则帮你去审核就好了。

审批的动作我们是不动的，就是审批权。你这经济事项要不要发生我们是不管的，就发生的记账和收付的这种东西是我们要管的，这个其实是原来我们很多财务人要去担心的说，呦，你上完共享中心之后，我是不是没有权限了呀？所有东西都是你共享中心说了算了，那我没法干了，对吧？那是不是你把我人也裁掉了？那我既没有权了，没有权限了，也没有人了。那我还干嘛？我财务经理还干嘛？我就什么都不管了。

所以那个时候我们会准备一张 A1 页 A4 纸，让我们所有项目人员要背过去，下到机构之后第一个先去找财务经理和一把手，先给他背一遍这个东西，打消他的顾虑，然后再去再推广，再去做事情，这是一个策略。另外就是比如说我们的业务培训，我们会业务培训和经验分享，我们会每上线一个机构都会把他拉到北京来，拉到当时我们就在北京见的，拉到北京来，把本季的，比如说每一期他们当批的财务经理和主管会计拉到北京来给他讲共享中心是什么？建完共享中心之后你的流程的变化是什么？然后就告诉他，你看是这样子的，同时也会让一些比如说先上线的这些机构的这些财务经理来过来参与这个培训，分享他们的经验，说你看我这已经上了共享中心了。

我可以实际的告诉你们，上完共享中心之后对我的变化，对我的影响是什么啊？打消这些后边这些人的这个疑虑，你放心，我们说到做到啊。当然了我们还会有现场的支持，比如我要上线的时候，我会派我们的项目经理去吓到机构，说你有什么问题我们现场解决，不会在远程的，这样沟通会效率会差一些，所以过程管理很重要。所以在推广的过程中机构的反弹是很重，是一个难点，机构的反弹是一个难点。就我们现在，以我们的现在看，就是比如说我们在建设过程中，我们在我们做这些东西框架设计、流程梳理、建系统我觉得并不难，可能就是辛苦一点，大家关起门来。

然后我觉得过往中间在项目的人员自己去设计这个东西，可能也会找机构去调研一下，但那个时候还没有动到机构的真实的、真正的利益的东西在里头，那可能就辛苦。比如每天晚上加班啊，去做这些东西，这个东西还好，我觉得这关起门来共享的自己的人、项目组自己的人也做，但这个是跟人打交道的。你的流程变了，你的管控的东西变了，虽然是说我们是不收管理权限的，但是毕竟你的东西没有原来那么灵活啦。比如说你，原来你要报销一个东西，你必须要有这个 5 个附件，那业务说是不行。好，财务经理说好不行，那就算了，我就这就得了。那到共享来说不行，共到共享来之后，如果说我们已经商量定了，你必须有这 5 个附件，你路上必须得有的，否则我就不跟你过的。但是财务经理可能会面临的问题，业务会找他，然后他再来找我们，我们说不行，他再怎么跟业务解释？对机构的，机构这边的反弹是特别重要的，在推广过程中，这里边一方面就是业务，一方面就是财务、 BP 业务的反弹。

就刚才我们说对了，因为共享中心毕竟会有一些标准化的东西出来，那所以它业务的原来的业务灵活性是没有的了。原来是说好他找当地财务说一商量好就过了，但是现在不行了，你找共享中心，对不起，我共享中心六亲不认。好，除非是说你发邮件给到啊，集团或者子公司财务总监说这个事他同意你这么干，我就给你这么过，否则的话绝对按照我们商量好的一些审核规则来。所以业务反弹会有的。

但是这个业务访谈会直接给到，会给财务 BP 很多，就是我的业务财务会很多的，他可能也会投诉我们，比如说投诉共享中心来也会有，但是他会天天跟他们磨叽，因为他们天天见面啊。对，这是一个从你财务 BP 面临的问压力就是一方面是他，另外一方面他也会担心我们上线之后会不会从人或者是说管理权限上会对他有影响。所以我们当时在做的时候就是要把财务 BP 要尽量的去说服掉，要搞定他们，因为他们要去帮我们去面对很多业务上的压力的。就业务财务一定要说服他们要去接受这个事情，然后没有什么问题，这是帮助你做事情的，能够帮你解决问题的。

当然说服是一方面，还是真正让他看到效果的，比如说你真的是帮他能够接受人了，真的帮他去拿控制了一些风险，比如说我们出个报告有一个风险点，然后告诉 BP 说你看我们帮你控制风险了，你去跟你当地一把手说啊，他们业务上有这个问题，我们帮他就管控住了，避免了你当地的一些问题。那这个时候大家都愿意去搞。所以这是过程管理，然后当然还有一部分相对来说简单一点就是我们如何去选试点机构，那可能一方面就是规模比较大的，那你能把所有的业务流程全都跑一遍啊。你不能说只试点一两个场景，那其他场景还是有问题。另外一个就是业务和财务相对规范一点的，就是在试点过程中我们还是按照标准化的流程去做，不太考虑特殊东西。

后边再说我一些特殊事项，我再说，再考虑先把正常的流行跑通，那另外就是财务和一把手要支持，因为在试点，最初的试点的这几个点，这几个机构里边业务面临的冲击是最大的，因为他刚刚开始做，后边其实倒还好了，后边这些人，其实这些机构之间他们也会交流的，当你推广到基本上推广到这儿的时候，大家都知道工厂中心到底是怎么事、怎么回事了，不需要我们多说什么东西，因为他们之间就会相互在聊，但是前面这个是很难的。所以一把手的支持财务，当地财务和当地财务经理和当地机构的一把手的支持很重要。那他要屏蔽一些问题的，所以这是试点的我们的一些策略。

当然了，比如说我们现在一些企业里面它的管控力度很强，我们原来跟，我们真的跟一些大，我们之前跟一个大型央企交流过，真的很大，超级大的一个大型氧气，然后它的试点推广很快，然后一个月啪啪啪就推广完，几个月的时间，根本不需要我们这么多，就它的管控力度很强，就是我说要上必须上，就我总公司说了，或者集团公司说上必须上，好像没有什么余商量的余地，当然这个背景也行，你不用搞这么复杂，当时我们还是比较谨慎一点，怕业务的反弹上会有一些什么问题。

那这是试点阶段了，然后这是过程，接下来我们去聊会进入到我们整个共享建设的话题了，就是我们到底是怎么建共享的啊？我们刚才说了我们步骤，然后我们详细的预计那整个共享的建设我们分了这么几部分，第一个就是职责的切分，就是这个职责切分就是共享中心的定位了，你到底是想达到服务的定位，还是想达到管理支持的定位？这个要想清楚，因为定位不同后边会涉及到很多不一样。好，这个时候就是好，我们要明确那共享中心要承担什么样的职责，然后总公司财务要承担什么样子的业务？财务要承担什么样的职责。

这个东西明确完之后，好，我就开始在这个职责范围下去定我的业务范围的，就是在这个职责范围内，我共享中心要纳入哪些业务？那是核算还是资金核算里面呢？还是只是费用，还是应收应付？那所以定位，那我们要去明确这个东西，明确了这个事情之后就是我们干什么事儿？确定了，好，我要去梳理我做这些事情的制作和流程，这就是标准化的东西啊。

比如说我们原来梳理出来大概几那四五百个经济事项，这些经济事项对应的业务流程制度是什么？要把它统一标准化掉，后面我们会讲标准化。然后这些制度流程梳理完之后，好，我们开始好，应该就是有事儿了，事儿确定了怎么干，制度流程有了好用，谁干好？就是信息系统了，我们首先想的就是用系统去干这些事情，不要让人干。对，这里面就会涉及到我整个系统的架构，整个系统的功能的点、系统的流程之类东西啊。就这个，那系统好，新系统完了，系统干完之后总会有一些系统是搞不定的，就是系统搞不定的那些东西，那我们要考虑人了，拿人补啊。

这里面就会涉及到的，我到底需要什么岗位，就是系统干不了的事有哪些？好，我再说。靠，好，我靠，可以看我的组织架构是什么啊？岗位设计是什么呀？在这个岗位里边我需要什么样的人呢？需要多少编制人员的绩效激励方案是什么呀？会涉及到组织、人力这些东西。那当我组人也配好了，那就是说我的业务范围定了，怎么干？定了，有的东西是系统干，有的是人干，我就开始干活了。干活之后我们要对客户要负责呀。

就说你看我们有这么多账，一天有，每天每个月都有这么多账，我要进行处理，然后有这么多的资金要进行收付，有这么多账要结，有这么多报表要出，有这么多的税要报。但是子公司他会不会担心说你到底能不能做好啊？你的账处理的有没有问题？你的有没有给我记错账，把钱付错了？你的时效和质量能不能达到我要求啊？你要帮我去做付款了，你帮我审核去付款了，能不能满足我外部客户的要求？在这个时候，当我开始干活的时候，子公司其实是有一个质疑的，最初的时候他会，比如说他会有一个质疑说你共享中心能不能搞定这些事情？所以这个时候我们会要答应我们特别把客户服务这边拎出来，就是共享中心，我们要主动的跟客户讲我哪些业务能给你做成什么样子，能不能达到你的要求？如果达不到你的要求，你可以用什么样的方式惩罚我？所以我们会有一个客户服务，我们会发一些，比如说客户服务清单，就是这是我们每一类业务帮你做成的标准。

标准是什么啊？如果达不到应该怎么惩罚？这里面就会我们会聊到 SA 的这个东西。对，这就是我们说的一般监控管中心会涉到六大方面，那这里边的一个逻辑就是我要先确定我的定位是干什么，你先你到就是公司财务，你光里想到底想让我们干什么事？然后在这个定位下我们要我们具体做什么、怎么做，然后让系统做，然后用人做，然后我们要达到做的时候要达到一定的标准，对子公司的承诺是沿着这样一个内部的一个逻辑来去聊这个事情，然后这整个的一个东西，整个的这个方面跟共享中心的战略定位是有绝对关系的。

比如说我们举例子，我们举极端一点，如果是说你是服务为定位的，那你的业务范围里面可能就。如果是说服务定位的，那你的业务范围里面可能就是一个常见的费用报销和资金的支付。但是如果是说管理支持为定位的，那既然我要管控业务、管控风险，那就不应该只是费用了。那费用应收、应付总账可能都要把它放进来。

那系统也不一样，如果说我是只是费用的话，那我就是费用报销，我的报账系统费控系统加影像就好，如果说我加管控的话，那我的核算系统、合并报表系统、预算管理系统这些东西要不要放进来？人也不一样，如果是说我只是费用的，那我的人可能就是基础的人员，比如说我的专科生，一般企业里面如果说比较常见的就是专科的应届生、非财务专业的都可能搞得定，但是你要加管控，不一样了，就结账怎么结？那资金的风险怎么控？税务的风险怎么控？那你肯定要有一些高经验的和高高就多经验的人，多经验和一些基础比较好的，比如说研究生， 21985 的本科生这些人要干的。那所以就是这里面的差异就是你的定位不同，我们在每一个环节里边都会涉及到一些不同的点，后边我们会大概再跟大家去串一下啊。所以这是我们的基于战略定位。

做什么？我们先是我们先拿第一个来讲，就是我们企业里边的定位，就财务共享中心的定位，这个我们还是拿阳光来讲这个事情其实是我们这里边叫做圆，就是原来阳光在我们当时在共享中心在初步建立的时候，在 17 年之前就是这样一个定位。这个其实刚看跟我们讲共享中心概念是一样的，集团公司承担的战略财务的角色就是我们说的预算管理、成本分析、绩效评价，包括一些规章制度都是集团来定的。那财务共享中心承担着交易型的业务的，我统一的格斯拉资金税务系统管理就是我的，我们其实是我们有个特点，就是把系统管理放在里面了，比如说系列系统的需求的管理运维都放在共享中心了。所有的系统要所有财务的系统的这些运维需求管理，包括一些规划都在我们这儿。

这，然后还有就是业务财务，其实更多的是受总部财务、战略财务这边的管理引导、控制，那就是这里面也还是总公司，比如各个子公司的总部分公司、支公司，然后层层管总集团、管总公司、管分公司、管制公司，然后共享中心，对他们而言，共享中心对业务财务而言就是支持和服务。

我们共享中就是战略财务这边定制度，甚至战略财务跟总公司一起定我的审核的制度、资金支付的制度，根据这些制度去处理他所有公司的经济事项，然后达到我的要求。比如说好，我要按照这个规则，我帮你去审核记账的时效要求多少。比如一天之内必须要审完，支付完，我们就按照这个东西来就好了。我对它没有任何管理，共享中心对它没有任何管理的东西，我们只提服务，不断的强化的服务，然后帮他去降成本。

这是最初的时候，我们说了，我们最初的前几年这么干的，但是后来随着我公司的共享中心的定位的变化，所以我们又把一些管理支持加上来，我要为子公司、为战略财务和业务提财务提供支持的数据和报告。然后我要去帮着总公司和集团公司去控制经营端的风险，帮着财务去控制业务风险。所以这是这个时候，那职责就发生了变化了啊。

新的就是我的定位，我的定位，因为我加了管理知识的定位，所以我又会加职责，那管理知识的风险控制，那作业肯定也不一样了，原来我们都是基础作业。刚才我们说我只原来就只是费用报销和应付类的，后来我们就把什么啊？总账月结，包括这个税务审计的沟通，包括资金税务都放进来了，作业的范围不断的在扩大。另外就是客户服务，我们更强调服务了，就是我们，对，就刚才我们说的客制化的服务，就客户定制化的服务，以改善客户对我们的满意度。就是他的满意度越强，他让我做的工作就越多，然后我做风险管理和管理支持的信息和数据就会越多啊。

对，这是我们的，在后来又重新在 2016 年底， 17 年我们又定位了这样的一个东西，一个做了这样一个定位，那这个里面的定位就是各有侧重，每个点在不同的时间点侧重是不同的。比如说最开始的时候，我们就先增加这两个，把服务和作业先打上去，通过它去收集数据，然后再去做管理东西，再去风险管理和管理支持。那这里面也是，比如说先做管理支持，然后管理支持让战略财务和业务财务看到好，看到效果价值，然后我们再做一些风险控制的东西，但这里面相互支持。

我跟你说了，这里这几个点其实都会相互支持，那在这个变化下，那整个共享中心、整个集团财务其实也会发生了一个变化啊。这里面可能我们显示的并不是特别那个清楚，就是在整个里边，就是我们把后面到 17 年的时候是把财务共享中心都归到了集团财务里边，就是我们叫做集团财务，其实是一个大的一个虚拟的职能，集团财务这个职能里边包含集团财务部，具体的部门也包含财务共享中心，然后集成财务部会下放一些管理的职责给到共享中心来做了，比如说一些制度规章，制度好，共享中心你可以来定，因为共享中心是知道我的业务特点。

然后有些东西你来定，风险控制你可以来做，然后财务报告你也可以来做，当然共享中心基础的东西，那我们基本的根本性的东西核算资金包括人才的储备我还是正常做的，所以这个时候就共享中心在集团的职责的授权下，我们可以参与一部分管理的东西，引导、管理、控制，当然这一部分的业务，那你管理支持的这些还是应该按照刚才的原来那个业务去做的。那这是各级仓，对，这是我们现在，这是我们等于是现在的这样的一个职责定位的。当然这里边比如说那大，有时候大家会讲，就说你共享中心会不会有点矛盾啊？就既做管理又做支持。但这个时候我们要把这个拆开，我们其实提高到的我们自己给自己的定位其实还是服务，只不过这边的服务我们是服务的管理，你看这是集团让我干的事情，我服务他，只不过我监督的对象是他。但是这个也是服务，只不过这个服务的对象是它。比如说我们还是跟客户去承诺，比如跟子公司承诺我的审核质量、审核时效，如果达不到的话，他正常扣我的成本，正常扣我的预算的，他还是同样对我有惩罚的。

那这边我该给他做提示的，该做风险提示的，但是实际上来讲，我这些所有的东西都是在他授权下去做的。如果说我发现，比如说我们举个例子，如果说共享中心发现业务端有什么一些风险的问题，但是在集团还没有授权我去管的情况下，我是不管的，我会把这些风险的东西先发给集团，或者是发给总公司财务部，我是告诉他我这儿发现了什么一个经营问题，我觉得这个风险挺大的。

为什么大？你要不要管？如果要管的话，你战略财务就集团或者总公司财务拟发管理制度，告诉他们说这有一个事儿我们要这么管了，同时告诉他们委托共享中心去做监督，就是我的职责是发现问题、反映问题。但是要不要管是你管理的事，如果说你管理商说不管好，对不起，那共享中心我也不管，如果说真的发生了这个问题，你自己承担责任，我不管啊。如果说这里财务说好、管好，你说怎么管？然后同时可以授权我，让我帮你去监督管。这是我们的定位，这里边点我们是不做直接管理的啊。所以这是我们现在的这样的一个定位的模式了，所以这是我们的发，随着我的定位的发展，就是随着我整个的公司的发展，共享中心的职能的变化，然后我们整个集团的架构和共享中心内部的职能变化。老师我们是这样的一个介绍。好，我们本节就讲到这里，谢谢大家。