OKR 引領 Google 邁向頂尖 ？《OKR：做最重要的事》閱後心得

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在最近這一年一直聽到 OKR 這個詞，也看到很多人在推薦 OKR ，但說實在的我完全不知道 OKR 是什麼？也不知道他的厲害之處。

為了解開這個疑惑，這次我閱讀了《OKR：做最重要的事》這本書，以下是我對於這本書的心得。

作者介紹

約翰‧杜爾（John Doerr）為美國知名的創投家，而全球知名的 Google 也是他創投公司的其中一家。

在 1999 年，Google 的兩位創辦人賴利‧佩吉（Larry Page）和謝爾蓋‧布林（Sergey Brin）曾到杜爾的辦公室簡報，說服他投入 1,180 萬美元，之後杜爾帶給 Google 一份大禮，也就是這本書的重點， OKR，而這個管理方法，讓 Google 成為全球屬一屬二的知名公司，可見 OKR 的強大之處。

說了這麼多，既然知道 Google 成功的秘訣除了有很棒的創業點子外，另一個最大的功臣就是 OKR ，但 OKR 到底是什麼呢？

OKR 是什麼？

OKR 這 3 個字母代表著 2 個意思，其中 O 代表 Objectives（目標），而 KR 代表 Key Results（關鍵結果），也就是衡量目標是否達成的指標。

為了要確認目標是否達成，所以你的關鍵結果必須可以衡量，例如提升公司產品的銷量，就是一個無法衡量的目標，而提升公司 XX 營養食品的銷量 30 % ，就是可衡量的指標。

但公司的層級那麼多，OKR 的流程是怎麼設定的？下面這張圖以書中美式足球的例子做修改製成，或許可以給你一個解答。

首先，公司領導階層必須先把公司的目標和關鍵指標列出來，接下來各部門主管從公司的關鍵指標找出和部門相關的項目做為該單位的目標，然後再依照目標列出關鍵目標，之後不斷的下去，直到基層員工寫出自己的目標和關鍵指標為止。

而透過這個流程寫下的 OKR ，將發揮 4 種超能力：

超能力 1 ：專注

因為 OKR 的出現，讓員工知道什麼是自己最優先的要完成的任務，因此可以專注於處理少數會影響目標的事，至於沒有那麼緊急的事，就可以延後處理。

超能力 2 ：契合

因為每個人的目標和關鍵結果和上一個層級的關鍵結果相互連結，多頭馬車、不知道該朝哪個方向前進的情形比較不會發生。

再加上因為可以看到其他人的 OKR ，所以還可以促進不同部門間的合作，像是正在設計 APP 功能的你，看到 UIUX 部門的某個人和你的 OKR 有連結而跑去尋求那個人的合作，不再只是自己部門做自己部門的事情。

超能力 3 ：追蹤

也是因為 OKR 讓每個人的目標都很透明，所以主管可以清楚的知道每個人的目標，進而可以定期追蹤。

就連寫下 OKR 的員工也能知道自己的進度在哪，《動機，單純的力量》（ Drive）的作者丹尼爾·品克（ Daniel Pink）也曾說：「效力最強的一項激勵因素是『在自己的工作上取得進展』。工作取得進展的日子，也是員工最積極投入工作的日子。」，這種激勵更勝於公開的表揚或金錢誘因。

超能力 4 ：激發潛能

OKR 的目標大多是有挑戰性的可以激發員工的潛能，結構化目標設定專家艾德溫 · 洛克寫道：「目標愈難，表現愈好……雖然相對於設定簡單目標的人，致力於艱難目標的當事人，達成目標的比例顯著較低，但表現總是高一個層次。」

這也是為什麼 OKR 又分為決心達成 VS 理想型的 OKR，但不管是決心達成的 OKR 還是理想型的 OKR 都是有挑戰性的，只是理想型的 OKR 的挑戰又更高一階。

決心達成 VS 理想型的 OKR

Google 會成功的其中 1 個因素在於設立了決心達成和理想的 OKR。

針對決心達成的 OKR 當然要求一定要達成，而且要確保擁有足夠的資源，當如果沒辦法完成時，則必須要迅速向上級報告，讓管理層有時間可以研擬解決方案。

最後若真的沒有完成，就需要事後檢討原因，讓未來的 OKR 在執行上不至於犯同樣的錯誤。

另外，針對理想型的 OKR，可能會是藉由自家公司的產品為社會帶來變化，但因為目標超級大，所以相對之下你不是很確定如何達成目標，也可能沒有足夠的資源，因此失敗了也沒有關係。

以 Google 而言，在理想型的 OKR 上平均的失敗率達 4 成。

透過這 2 種目標的設定，我想這也是為什麼 Google 能在現有的領域中不斷精進外，而能有其他源源不絕的創新、新技術，甚至是難以企及的成就。

這本書適合誰？

1. 身為主管層級的你

目前我待過的公司都沒有使用過 OKR ，就連公司的核心理念及明確的目標也都沒有，但看完這本書之後，發現這本書舉得所有例子，基層員工全都知道公司的核心理念及目標，所以才能團結一致朝著目標邁進。

身為主管層級的你，我知道可能因為層級不夠高，沒辦法帶著整個公司改變，但至少可以從力所能及的部分開始改變，而 OKR 或許也是一個可以嘗試的方法。

2. 想讓自己人生變得更好的人

看完這本書之後，因為書中舉的例子都是以企業為例，不免讓人覺得 OKR 這個方法比較適用於企業上，但我覺得 OKR 也可以運用在個人層面上。

因為每個人其實都可以算是一人公司，你的每一項行為都會影響這間一人公司的發展，因此 OKR 正好可以幫助你朝對的方向前進。

個人心得

看完這本書之後，我有 3 個心得想和大家分享：

1. 舉例豐富

在書中介紹了 OKR 的 4 項超能力以及可以和 OKR 一起搭配的方法，而針對這些內容書中舉了超過 10 家公司做為例子。

看到這些公司實際使用 OKR 面對各式各樣的問題，雖然在過程中有所起伏，不過最後看到這些公司達成了他們的 OKR ，心中不免熱了起來，也想實際設立一組 OKR 。

同時因為這麼多公司都採用 OKR ，也會在讀者腦中加深 OKR 很好用的印象，再加上因為有了豐富的舉例，讓這本書不會像教科書一樣冷冰冰且艱澀難懂，反而會產生越讀越起勁的感覺。

2. 目標公開透明的重要性

OKR 要求將所有員工的目標公開透明，看完這本書後，我思考在公司工作的情形，相當認同目標公開透明的重要性。

會認同目標公開透明是因為，我的公司就曾發生過不同部門所設計的東西發生牴觸，像是工務部門的設計沒有考慮植栽的特性，及後續維管的考量，而景觀部門在植栽的設計沒有考慮植栽未來會不會影響照明，而發生互拖後腿的情形，讓部門間關係緊張，好在更高階的主管有做了緊急處置，才不致於設計出不實用的東西來。

但會發生這個原因，就是因為我們根本不知道，整個案子的核心理念，而是依照各領域的專業分別設計東西，再加上又沒有完善的討論所致。

也是這個原因讓我覺得 OKR 對於目標公開透明的規定，讓每一個人都可以知道其他人的目標是絕對必要的。

3. OKR VS 登月目標及 SMART 目標

在看書的過程中，我一直有 OKR 和《為什麼這樣工作會快、準、好》中介紹的登月目標及 SMART 目標有點相似的感覺。

首先 OKR 中的 O（Objectives）不管是決心完成的目標或理想型目標都要求要有挑戰性，只是理想型目標的挑戰性又更大大一些。

而登月目標也是要求目標要有挑戰性，就像登月一樣難以輕鬆達成。

至於 OKR 中的 KR （Key Results）則要求關鍵指標要可以衡量，才能確認自己有沒有完成目標。

而 SMART 目標則是承接登月目標，將你的目標切小，而且必須符合 S（Specific 明確）、M（Measurable 有辦法計算）、A（Achievable 可能達成）、R（Realistic 實際）、T（Time-based期限）的規則，而你依照這些規則製定出來的內容，其實就跟 OKR 中的 KR （Key Results）都是可以衡量的。

延伸閱讀：有了目標卻沒達成嗎？2大目標設定法幫你提高成功機率

但我覺得 OKR 又比登月目標及 SMART 目標更厲害的原因是 OKR 要求每個人的 OKR 都是透明的，所以如果你想找合作，可以尋找和你的 OKR 有連結的同事，請求合作、一起達成目標。

另外，如果 OKR 的實施會有一個追蹤的手續，也就是你的主管會定期關心你的 OKR ，藉由主管和員工間的交流瞭解每個員工真實的情況。

也是因為這 2 個原因，讓我覺得 OKR 更勝出的主要原因。

下一步行動

既然知道了 OKR 的強大之處，那麼我的下一步行動絕對是設立 OKR ，但因為才剛接觸 OKR 而已，我並不會一下子就把我的人生各個面向都設立 OKR ，而是從小部分開始。

這個小部分會以自己的部落格開始，當習慣了之後再慢慢的延伸到人生的各個面向，我想以這樣的操作，比較不會因為對我的生活產生太大的變化，在中途放棄 OKR，我想「遇速則不達」這個道理很適合用在學習新事物上面。

印象中在書中的某個舉例中，某家公司也是先從小部分人開始使用 OKR 之後再慢慢推廣到公司所有人。

總之，我還蠻推薦《OKR：做最重要的事》這本書，雖然我才正準備實驗我人生的第一個 OKR ，還沒實際體驗過 OKR 的強大之處，但至少也是一個值得推薦的目標設定的方法，如果你跟我一樣也常常聽說過 OKR ，但不知道 OKR 是什麼的人，那麼這本書還蠻值得閱讀的，或許你在閱讀完這本書後會發現另一塊新大陸。

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