最近由於公司組織了一個新的產品團隊（宣稱ＸＤ，實際上是不是還有待驗證）。我原本是技術團隊的 manager（主管而不是PM），這個團隊成立後我被調派至新單位擔任主管，由於這個團隊只有後端工程師跟我這個主管，其他角色全無，所以我勢必需要自己擔任PM的職務。手足無措下接觸到了這本書發現此書內容充實、對於有產品經理相關經驗，或是完全沒有相關經驗，只要想了解整個產品開發流程以及框架的人來說都可以獲得不同程度的啟發。

科技公司

第一部分作者提到了科技公司要想做出好產品，在各個階段皆會面臨到不同的挑戰：

1. 新創公司：尚未達到 「產品與市場適配」，必須儘快找到，這樣公司才可以存活下來，持續經營。
2. 成長公司：已經達到 「產品與市場適配」，接著面臨到的挑戰是，如何有效地成長以及擴展營運？此時，必須要推出新產品來複製之前的成功，建構出核心事業；也要讓團隊人的部分規模化。
3. 企業公司：必須要持續創新，不能只吃老本，否則終究會走向倒閉。

也提到了關於產品失敗的十大原因：

1. 創意的源頭：需求完全來自於厲害關係人，團隊缺凡充分授權。這樣的團隊只會淪為僱傭兵，無法打造出真正好的產品。
2. 商業論證：多數公司的商業論證，只是為了要位產品路徑圖制定優先順序。這個創意能賺多少錢？以及要花多少成本，這兩個問題在這個階段沒有人可以回答。產品開發的一大關鍵課題就是 知道什麼是我們無法知道的事情。
3. 對於產品路徑圖一頭熱
4. 假產品管理，真專案管理
5. 產品設計師到了真正開發時才進場
6. 技術工程師到了真正開發時才進場
7. 敏捷開發原則跟效益太晚納入
8. 整個流程過於專案導向
9. 瀑布式流程
10. 沒有計算機會成本的損失

以上若想看知道更多細節請去看書喔！

人才

優秀產品團隊的原則

這邊包含蠻多原則的：像是團隊要是傳教士團隊、包含各職能一起協作、團隊中無上下從屬關係等等、要有主導權並對結果產生責任感，也就是不像專案團隊有交付就算有達成，需要讓用戶和公司都覺得產品實用。

產品經理的職責

產品經理不是所有決策都交給上面決定的 backlog 管理員、也不是召開會議把很多決策都讓老闆們決定的 roadmap 管理員，而是要能夠做產品經理自己的工作：評估機會、決定要為顧客打造什麼樣的產品。

而要做這些重要決策，需要深入了解顧客、資料、公司事業、市場與產業等不同面向，同時還要聰明 (求知慾強 學得快)、有創意 (可能有一般產品功能外的方法可以解決商業問題)、有毅力 (提出證據、持續溝通、處理意見衝突、推動產品)、還有熱情 (把事情做到最好)。

產品

產品的麻煩真相

這部分則從產品的麻煩真相開啟話題，主要分成以下幾個議題。

• 價值：顧客對這個概念沒興趣，所以不想用、或不想買。
• 易用性：顧客想用但覺得太複雜了不想花心力，一樣造成顧客不買單。
• 實行性：顧客可能很喜歡，但團隊發現打造出來要投入比原先想像多很多的成本，所以決定不投時間和資源去開發。
• 商業可行性：有時候可能是公司的財務或法律等限制，阻礙產品上市。

的確看起來都很麻煩，所以要盡可能越早確認好這些棘手的議題，才能避免投入資源開發、產品也上市了之後，才發現其實根本不是顧客想要的產品，跟原本想像有很大落差。

OKR

目標 (Objective) 是質化的，但關鍵成果 (Key Result) 必須要是量化、可衡量的，而且衡量的標的必須要是商業結果、而不是產出 (商業結果才是有價值的，否則做再多都是白工)。

這些目標與關鍵成果除了必須要是團隊所認同的以外，還必須要能夠與公司的目標相符，讓產品的目標成為公司目標的一部份。這樣一來，在達成產品目標的同時，公司的目標其實也往前推進了一些。

收穫

我覺得這本書帶給我的最大收穫，就是我得到了一個產品開發的大框架，去看到除了產品交付其餘背後真正有價值的事情。對於我這個技術宅來說算是腦洞大開，獲取了非常多的啟發。

現在在思考產品方向時都會想到：產品可以為使用者提供什麼樣的價值、同時又能對公司產生哪些商業價值、以及如何去驗證這些價值等等。

而事先投入精力把這些問題的答案找出來，其實是一種投資而不是浪費，因為這可能避免了後續團隊走在錯誤的方向上造成更大的資源浪費。

最後也希望自己能夠藉由這樣的方式，一次次的做得更好，打造出更棒的產品。