孫子兵法與中華電信民營化

中華電信到美國發行ADR今年剛滿二十年。我雖然不是到紐約證券交易中心代表公司去完成敲鐘儀式的人，但我應該是該公司民營化過程最重要的一個推手；在那個關鍵期，我擔任了近兩年半的中華電信董事長，其間發生了許多有趣的故事，後來在2008年還被美國哈佛大學商學院拿去寫成了企業轉型的教案。

我到中華電信去當董事長其實是個意外。時間要倒帶到2000年5月，當時一方面正值第一次政黨輪替，整個社會都在適應與磨合；而另方面在電信自由化首波開放的行動市場中，歷經三年半的激烈競爭，中華電信的占有率從獨佔時代的100%跌到了26%，以致市場龍頭地位就在當月份被民營業者奪走，使整個公司遭到了晴天霹靂。更要命的是接下來的2001年，不只固網市場馬上要接著開放，而中華電信本身也將開始進行民營化釋股；由於公司在自由化市場中喪失競爭力，對於接下來的民營化，全體員工就自然產生「必然會被裁員、減薪」的集體焦慮；於是在當時的董事長於8月突然宣布辭職時，工會就再也坐不住了，終於爆發了帶領5000員工走上街頭的示威，大聲疾呼「不裁員、不減薪」的訴求。而我當時是負責推動電信自由化政策的交通部常務次長，所以就立即被指派接任公司董事長，到中華電信去進行危機處理。

中華電信在公司化前的電信總局時代，是創造出「台灣每一戶都有超過一條市內電話線紀錄」的建設者，每一員工無不對這一在開發中國家屬於典範級的成績而感到光榮與驕傲。但市場自由化後，中華電信卻因適應不良，在眾多民營業者圍著打情形下，完全無力招架，以致很快被打趴在地，行動市場龍頭也就此拱手攘人。而上述8月工潮，就是員工對「自由化的無奈、民營化的焦慮」等複雜情緒的一次性總爆發。

在這種認識下，我發現自己去中華電信要打的第一場仗，就是「怎麼樣讓一個被擊倒在地，自尊心嚴重受傷的拳王，去重新站起來成功衛冕」；而經驗告訴我們，要讓一個徬徨失志的團體走出危機，最有效的辦法就是：去找一件可讓全員一起參與的事情，然後努力把它做成功！而要操作這個策略，憑著中華電信人多的優勢，當時最現成的題目就是：發動全員行銷的人海戰術，去打一場「哪裡跌倒，就哪裡站起來」的行動電話反攻大作戰。

於是，我下了個簡單的指令「在未來的三個月內，每個員工（包括董事長在內）都去賣五支帶門號的手機！」結果，第三天執行副總就回報說「昨天我們賣了12,000支」，並且還加了一句「我都不曉得這些手機都是誰在買的？」這一每天超過一萬支的回報，連聽了幾天之後，我自己也才猛然回神：哇！一天一萬支這是什麼概念？我究竟按到了什麼樣的神奇按鈕？

2003年我離開中華電信後，有人要我分享當年的經驗，我就用自己獨門解讀出來的「孫子兵道」來分析：我把《孫子十三篇》根據第一原理精神歸納出一個稱為「形機成勢」的原理（可公式化為「形X機＝勢」）；用它揭露出「決定戰場勝負的不僅是有形的實力，而是能否找到適當的機緣條件，去將有形實力轉化為代表戰力的勢」，因此「機」字訣的運用是臨場應敵的致勝密訣。（按：「形機成勢原理」已於2021年在《國防雜誌》發表，有興趣者可上網址https://reurl.cc/mLxm7M下載）。

從「形機成勢」觀點來解讀「全員行銷」案例：由於中華電信龐大的人力資源、優異的專業素質，以及嚴謹公務員的紀律等，都是已經存在的有「形」實力；因此要將這一具體的實力（形），轉化成市場上有意義的競爭力，關鍵就在如何善用「機」字訣，去轉形為勢。全員行銷案例中顯現出三個機緣：(1) 民氣可用，「被擊倒的拳王心中有怨氣」要找地方發洩；(2) 目標具體而清楚，奪回剛失掉的行動龍頭，人人敵愾同仇；(3) 方法簡單明確，每人賣五支手機，在當年尚未飽和的市場並不困難。於是35,000員工所凝聚的「形」，在這三個「機」疊加的乘數效應下，就產生出無與倫比的「帝國大反擊」的「勢」，創造出三個月內賣出80萬支的驚人紀錄。針對這個成績，2000年底我跟媒體形容「這是恐龍跳舞！」；中華電信員工自己其實也嚇了一大跳，大家重新發現自己仍擁有「無敵戰力 (We still can fight)！ 」。

行動龍頭雖然不會因爲一場戰役而奪回，但重要的是「全員行銷」一戰，讓中華電信找回了與民營業者競爭的自信心；在自由化的市場中，重新抬頭挺胸站了起來。

當年接手中華電信董事長後，為了要聚焦注意力與資源，就把高管們掛在嘴上的20餘項業務，簡化為行動導向的三個大項：「扳行動、攻數據、守固網」。除了為「扳行動」而展開的「全員行銷」外，其餘的兩場戰役，我仍然用「形機成勢」的兵道開了它們的局。

2002年為了到美國發行ADR做準備，我曾去紐約證交所去路演（roadshow）。當時上年度的一百萬條ADSL目標已經達成，於是現場有位分析師就問我：這個一百萬的魔術數字打哪裡來？我脫口而出：我的直覺（intuition）！他當即就表達：這種決策不「靠譜」；而我則補了一句：商場上富有創意的戰略，通常都是CEO的直覺，而很少來自麥肯錫的報告！

事實上，我的一百萬ADSL年度目標的直覺是有所本的。當年我有在大安公園晨跑的習慣，在2000年接掌中華電信不久，就在公園晨跑時，先後碰到四個不認識的路人，他們在認出我後，居然都不約而同地抱怨「網路太慢了，請幫幫忙啊！」等到第三個人又跟我提這問題時，我的跳躍式直覺就開始啟動：這些抱怨是否可代表整個市場都在抱怨的樣本？接著就立即查出當時的撥接(dial-up)上網市場，全部約有400萬個帳號；然後再查中華電信每年拉電話線的能量，發現過去拉市話線路的有近萬人，又進一步假設每人一年可拉100條線（ADSL與市話線使用同樣的雙絞銅線）時；於是就得到了以下推論：在400萬網民都嫌網路慢的情形下，這已是一個「供給方」市場，亦即中華電信每年推出多少條就可賣掉多少條。有過這個估算後，在訂定2001年度ADSL佈線目標時，就出現以下場景：「總工程師說明年目標值10萬時，董事長回說：我們多加一個0好不好？」

「攻數據」的ADSL戰役，推動之初立即踢到鐵板，因為拉線的黑手不知如何設定當時大多數的DIY電腦，Hinet畫面出不來，客戶就不放人走。拉一條線要花好幾個「人-日」成本很高；我甚至還被工會幹部嗆聲「ADSL是餿點子」。於是不得不緊急發動線路班全員學習，並動員研究所、訓練所協助設計軟硬體標準體介面，研訂SOP等工作，效果在二個月後顯現，線路班已可創造出一天可拉6,000線的紀錄；工會這時也開始肯定：「ADSL好哇！它把黃銅變黃金」。

ADSL戰役打出超乎常人想像的成果，門道在於洞察五個「機」緣條件，疊加在中華電信有「形」實力之上，因而產生出具有巨大市場穿透力的「勢」能效應：(1) 網際網路興起，橫空出世一個快速成長中的網民未被滿足的上網需求市場；(2) ADSL上行64K，下行512K的網速，是當年可立即用來快速佈網上線的網路服務（相對於CATV或光纖網路），而中華電信過去已有淡水地區實驗服務的經驗，具有可快速複製推廣的優勢；(3) 中華電信為傳統電話而建置的大量人力資源，正好利用ADSL市場的開拓，再創這員工的人生第二春，而不致成為網路時代人力包袱（這種認知也激發他們對新任務的格外使命感）；(4) 年度目標一年一百萬很明確，也屬他們能力可及範圍。

ADSL的形機成勢之戰，每年供裝一百萬條線的目標至少持續了三年，幾乎「預清空, pre-empty」當時的上網市場。當然512K的ADSL並非真正的寬頻，但它完成了一個過渡性產品該發揮的功能。

最後一關「守固網」打的是國際電話市場的防禦戰。國際電話向來是價值定價，利潤高達70%，所以中華電信每年都賺取大量國際電話利潤繳給國庫，等同國庫的收稅員。面對市場的開放，國際電話必須改為成本定價，在維持獲利10%前提下，決定用打消60％利潤的降價策略來保衛市場，接下來要做的決策是該「走樓梯」分梯次降價；還是「坐電梯」一次降足？

當時國際分公司同仁，為免營收驟減影響年度業績，所以都主張走樓梯策略；但我則力排眾議主張應該坐電梯一次降足。因為走樓梯只看到減少一次性營收的損失；而坐電梯想到的則是長期性客戶數的維持；但因為「保住老客戶的成本遠低於拉回一個走失老客戶成本」，所以應該採用坐電梯策略，來保全市佔率。

套入形機成勢公式，獨佔市場時期國際電話的總客戶數是代表實力的「形」，而打防禦戰的特性就是少輸為贏，所以「機」字訣的竅門就在找到產生出最小折扣效應的降價方案；而一次降足六成的坐電梯方案所代表的「機」，所產生的絕對性低價效應，可以形成一個不可抗拒的「勢」，把絕大部分的客戶予以一次「打包」，平移到敵方砲火搆不到的大後方，因此就可保全住最大比例的原有客戶群。

事實上，在這個「坐電梯」國際電話降價策略下，一年後清理戰場，中華電信保住了約九成以上的市占率。不過保住老客戶所產生的營收缺口，後來還是用行動與數據上網業務的大幅成長來彌平；不過這也順便達成降低總營收對固網營收依賴性的目標。 

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本文作者：毛治國
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