Part 3：业务范围及制度流

关键词:

标准化、单据、费用、发票、制度、会计、企业、预算、事项、共享中心、业务范围、业务流程、业务人员、记账规则、风险控制、制度流程、信息系统、管理系统

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各位好，那我们本节跟大家去分享业务范围和制作流程。上一节我们跟大家讲了，就是共享中心的建设的一些东西，建设的一些在建设和推广过程中的一些经验。然后分享了第一步，就在建设过程中我们分了三个，就是建设共享中心建设可能从三六个，从六个的方面去讲，一个就是共享中心定位要去确定，定位确定之后我们的业务范围是什么？业务范围下面制作流程是什么啊？我们说了 4 个点，系统组织、人力加上一些一个客户服务。

然后本节跟大家去聊一聊我的业务范围，应该怎么选，怎么定我的制度和流程大概应该是怎么去设计的？那首先第一部分就业务范围了，这是我们当时在建共享中心的时候梳理出来的，一般企业里边的财务的职能有这么多，我们把它分成了会计运营部分和非会计运营部分，会计运营部分就是我们常见的交易性类的业务了，那比如说核算经营市场发生我的审核记账，对吧？就是我要审单，我要确定会计科目，然后出报表，然后有这个资金，那我的资金的收付头寸，然后有我的报表，其实报表我们有时候也会把它定义为叫做快进运营部分，就是报表更多的还是操作性的东西了，我的汇总科目，然后生成报表，可能会有一些管理的东西要调，但是比例更多一点啊。

另外讲税务，我的发票的管理、进销项，然后税务的报表的生成，一些监控的东西，把它定义为叫做快递运营部分，然后非快递运营部分就是更类似于分析、财务分析、经营分析、预算管理、风险管理、权益类的一些东西，包括其他的一些服务的外部检查，这些管理的东西我们把定位叫做非会计运部分，那这两部分的差异要跨运营，这跨域运营这一部分更强调执行，我要有规则，然后有人干就好了。然后对人的要求，对人的个人的能力要求可能不会那么高啊。就是你有一些经验，然后学了比如说会计，一些会计的制度政策，你就可以干这个事情。而且这部分的特点就是对人的数量的要求会更多。这部分的工作量在企业里原因会更大一点，这部分非会计运营这部分，那对个人的要求，个人能力的要求会更强啊。你要懂业务，然后要懂管理，然后还要懂一些工具、分析工具一些东西的那个个人能力要求会很强，但是反过来讲就是在这部分在企业里边的工作量可能没有像那么那边那么大。

那比如说我们要会计审核，那像原来我们一个月，一个月差不多有 10 万笔单据，差不多有 100 万张原始单据需要进行审核的，那我需要 100 多个人在干这个事情，但财务分析、预算管理可能并不需要那么多，我的业务量可能也没有多，比如我一个月分析的分析报表可能也就是十几二十张啊。需要人可能就一个人、两个人这样子，当然对个人的要求会很会更高一点。

所以一般这是我们企，这是一般我们看到企业里边的这个财务的所有的职能模块了，所以就说我们在确定业务范围的时候，等于是说先把所有的职能模块拉出来，你看这是我财务的所有的工作。好，我们再去分析哪些东西，这些事情，哪些东西要放在共享里边，哪些不要放在共享里边？然后这就是我们分析的一个原理，一个原则。那第一个我们要从这个业务特点里面去看的就是哪些业务它是高重复性的，这个当然了这个还是以，还是以定位？还是以定位还为基础的，你到底是服务，以服务为定位达到降本增效的目的，还是以管理知识的为目的？那这里面业务分析和定量，定量分析、定量定性和定量的分析更多的是以服务定位为去考虑的，比如说有哪些业务你是重复性很高的？比如说像我们保险，我们阳光保险，我的阳光保险，我们有四五十个法人，那寿险和财产险和人寿险是我们的主业，我们说的保险主体，保险的经营主体，他们的费用应收应付总账一个月差不多能有，我忘了有多少，大概大概，我们有8万，9万，我们有9万。因为我有大概 1, 000 家， 1, 000， 1, 000 家机构，那这 1, 000 家机构它其实经营事项是很同质的，9万单里边分布在这 1, 000 家机构里边，那它的重复性很高，重很高。然后劳动密集型，那它需要很多人，规模很大，那当然，大佬，这么多人，对吧？这么多单量，这么多这个原始单据，然后相对来说是标准化的。

那其实为什么保险公司，我们现在看市场上保险公司建共享中跟中心的案例会很多保险公司都有共享中心，这也可能跟保险的业态是有关系的啊。保险它是它的生产，其实没有什么生产，它就是精算，精去算产品，设计产品就是人，然后这个成本它是它的成本费用，基本上就是我的日常的这种管理费用，这些东西包括一些销售费用。然后他的收入就是我卖保费、卖保险，然后收过来，而且收入很多可能都是这种托，就是主动收款过来的，一会我们在资金的时候跟大家再去聊主动收款过来的，所以它就是管理相对来说比较，就本身就比较集中了，它没有大量的原材料采购和很复杂的这种销售。所以一般共享中心，一般保险里边原来人工做的东西都是我们的，这种大量的市场费用，我们展业的费用、卖保险的费用。然后还有一部分就是日常管理的费用，然后应付我们一般传统说的应付类的，我们就是保险的理赔，这个一些退保啊。那这些可能有更大部分是在系统内部完成，还有一部分的系统 Web 是需要人工处理的，但是这个比例不会像生产制造行业比例那么高。然后还会一大部分一些总账类的，那这些东西其实同质标准化程度就相对来说比较高，因为我面临的，比如说经营端，更多的就是我的大量的市场费用和日常费用分散在这 7 这一千多个里边，都与他每家的情况都差不多，但不是说绝对的那么标准一样，但是相对于其他的一个业态，相对来说标准化已经程度很高了啊。

一般我们也看也说企业里面的费用类的相对来说会高一点，支付类的也是一样，应收类的，比如说企业里面的多元化营收类的和应付类的可能会有一些差异。然后另外就是你的自动化程度比较高，基本上已经有很多是线上化的东西了，系统线上化了，然后能够达到能够很快的能够见效的。就是你的重复度越高，标准化越高，你共享之后那节省的人力效率，节省的人力就会越多，你的效率就会越高。

所以从这些业务特点里面先去选一遍，那在选的过程中我们要用到的方法就是你定性的分析和定量的分析，定性的分析里面就是说我们不细讲这个东西了，主要的一个点就是说那你的是不是你要我们要看一看是不是有重复性的、标准化的，然后再去定量的去看你的这种标准化的东重复性高的到底有多大，你一个月到底是同质类的，比如说你的这个业务推动费一个月到底有多少单量嘛？然后你的招待费一个月多少单？会议费一共有多少单？我们可以从系统里面去提一提它的业务量的。然后你的标准化程度、信息化包括一些见效，一个集中的处理度，就是通过定性，我们先去定性的搂一遍，然后再拿定向的数据再去测试一遍，再去跑一遍，看看跟我们常见的是不是一样。

所以在这里边，比如说如果说我们是以这个原则去选的话，像我们就是当时就是保险主业的费用应付和总账类的业务，我们会把它上到了共享中心里面来。但是像非保险主体的那些，比如说我们也有一些互联网金融，有医院，有一些资产管理，还有一些物业和这种开发建筑的啊。

我们比如说买地盖楼这些业务，我们是没有把它放到共享中心里面的，那为什么？就是因为一，它的重复性不高，比如说我保险主页这边每个月9万笔单据，但是非保险主体那边，比如说我们一个基建公司那一个月可能就是几十到几百，就是几百笔单据，那你跟9万笔差异很大的。那标准化也是一样，我的保险的审核和记账的规则跟我的基建医院的审核的记账规则那肯定不一样啊。

一是量差异比较大，另外一个你的专业的差异比较大，那我们当时第一期的时候，比如以服务定位这些业务，我们是没有把它放到共享中心里面，只放了这些高重复性的东西，所以这是不同的定位，我们要有不同的原则去选啊。这里边我们也是通过一些这个调研，我们看一些调研报告，这个一些公开资料应该都有啊。就是我们现在看市场上一些调研里面做完共享中心的，就是大家已经实现了共享中心的有哪些业务，和大家认为应该有哪些是适合，是放在共享中心里面的啊？基本上就差不多。比如大家认为，比如按照刚才我们说的这个原则，那一般比如费用报销重复性、标准化比较高。总账，比如总账处理一些调账，包括一些人力或者税金的这些核算的一些东西，一些调节的一些东西。那不管你是什么业态，那都是一样的啊。费用报销其实也是一样，不管是什么业态，都有这些日常费用的，这些结算也是一样，你所有的付款都是一样的，你把收，你把付款的需求给我，把收款方账号命名给我，让我们付出去啊。这不管是你哪个业态，其实付款的一个动作，付款审核都是一样，薪酬福利包括一些成本啊。

这，那这边是已经有了，就是已经实现共享中心的，已经有共享中心的，它的业务范围这个也很，这也差不多。比如费用报销应付类的业务，应付类的就对公付款审核那些东西总账、应收资金报告啊。所以主要的这几个，主要的一些就是跟大家认为的和大家已经实现的都差不多了。

当然这个还是要话说回来，因为我们现在看行业之间的差异会很大的，行业之间会差异很大，一个是就是我们说的传统行业和一些新兴的互联网行业会有一些差异。然后比如说我的制造，我们现在看，比如制造行业里边它的这种应收应付类的可能会更多一点大量的收入合同或者一些采购类的东西。那它的市场费用和日常费用可能不并不多，但像保险公司就不一样了，保险公司里面就是我们的大部分，就是销售费用和日常费用，那互联网公司又不一样了。

那还有就是外企，外资和我们内资企业，最近我们有个特别大的感受，我们在跟一些企业在聊这个审核的时候，就说你查共享中心现在还剩多少人在做人工审核，就人工在审这些原始单据。我们就发现外资的这些企业它的 ERP 程度就业残一期，就是业残一体化的程度会很高。它没有那么多线下的这些机，那些单据，没有那么多线下的单据，所以它做自动化审核就会很，就会做的比例就会很高。但那次我们现在看一企业里边就 ERP 的这些东西少，或者是说我们外部来的这种单据很大，外部来的这些原始单据很大，那它对于共享的人员编制的要求就会很高啊。包括比如说我们就拿费用报销来讲，今天早上我们跟一个朋友还在聊这个事情呢。

现在有很多企业开始做集采了，比如说商旅的，还有打车的、吃饭的，原来就是，原来原来是，是说每一个经济事项，每个人你自己去打车，你自己出差打车、机票什么之类东西拿过来收集发票统一入账，现在就又有这种第三方的服务公司，比如说滴滴、携程，你所有的打车都可以跟它的平台去对接。

那这个你对接完之后，你的所有的，你公司所有的打车都不用一张票来了，然后滴滴一个月给我们开一张大发票入账就好了。那你像原来就是你，如果你原来，那你一个月 1, 000 个打车事项你要报销，要审 1, 0001, 000 张发票，现在就是统计完之后，滴滴一个月给你开一张发票，你就审一张就好了。

那你的这个人员标准也不一样，后边我们也会聊，在聊一些信息化的时候再跟大家详细聊这些东西啊。就是整个的业务范围，你共享中心的纳入的业务范围可能要跟企业的性质是有很多关联关系的啊。这是我们看的业务范围，那这个就是说的我们展示的当时阳光的一个案例，我们大概是在 14 年， 15 年的时候就是原来我们叫做，其实定义为就叫会计工厂，因为会计工厂并不是说什么不好的，一个点就是我们要通过大量的重复性的、交易性的东西，以用信息化和人员组织的变化与提高人员的效率。

所以你看最初的时候，我们第一批的这个业务范围就是日常费用采购、应收应付类的和一些广告类的业务核算的。但是随着我的管理的要求，当我们要做管理的时候，那肯定要把全部的业务都上升上来，我才能管理的范围填全呢。所以当时我们 CFO 给的一个定位就是所有纳入合并报表，就是所有纳并纳入和集团合并报表的子公司，原则上来讲，它的所有的会计业务的核算资金、税务都要纳入到共享中心里边来啊。

这是定了一个指导性的东西，但是可以分批次有选择性的逐步纳入，但是原则肯定要有的，要根据我的管理要求来。所以这个时候我们就不再考虑你的成本了，比如说这一批次的时候我肯定要考虑，我们其实就拿成本来看了。这边我用人，比如说一个人，一个本科的本科应届生，一个人审单，我们就拿日常费用，日常费用是有很多可比性的，一个日常的费用的标准单一天他能够审 80 到90，这是我们当时这是保险主业的，因为它这个常常见标准化，它掌握的规则就是这些，而量大一他一天能审很多，他审的越多他都越熟练呀。

所以他一天最后成熟的时候能到 80- 90 笔业务，但是到第二批次的时候，比如像这些在保本地类的或者准备金这些业务，一个月可能也就发生一次到一笔、两笔，或者说十来笔这种五到十来笔，那这边可是一个月9万笔啊。再加上这些东西，比如说我们的非保险主体的这些公司，比如说我们刚才说的那个基建公司，它也是一个月可能就是 100 多笔。然后标准化程度相对来说跟我的保险那边的规则又很，又差异很大，所以这边需要的人，像这些这两部分需要的人可能就是你要有个两三年的或者到 5 年工作经验的这样的人，他干这些事情，这边可是本科应届生，那成本是不一样的，对吧？那另外这边做这个事，做这边的这个事情的人，如果平均下来有可能我没有，大概没有算过，比如说我们大概算过这个，比如说非主页主体的级别，他可能一个月一天也就审个 30 到 50 吧。原来是大概30，最近可能有提升到这些年提升到 50 了，但是你跟 80 到 90 这个差能差出三倍去。为什么？就是因为它的差异，它的规则差异比较大，而且它的量少、量小，熟练度就不够。

对，但是如果说我是以会计工厂定位的，其实这些东西为什么原来我们第一批上线的时候就没有上线？就是因为它的投产比不行，那你放到共享中心来审，和你在本级机构审达到的效果是一样的，也是靠人，比如他也要招这么多人能够做这件事情，我招的人，你要共享中心招的人跟他招的人一样的，其实没有太多的这种降本增效的这个效应效果在，所以第一期我们是不放的。

但是当我要达到管理目的，我要把全集团的所有的经营事项都要看到这儿来，我要统一去管的时候，那成本的目标就是放到第二位了，我是先达到管理的要求，然后再去考虑成本。当然比如说我们把这些东西上线完之后，我们再会把它去看，比如哪些东西是同质化更高的，哪些是同理质化是更标准化的，我们把它凑到一起，然后再把它拆分，像共享这边的业务，再去分岗位、分业态，再去做优化了，也是可以做优化的，但是没有那边那么效果那么好。

但是这个东西我们才认为要真正的走向共享服务的，就是我们的数据的共享、信息的共享，能够跟管理去做到支持，所以就是我们的业务范围，随着我的定位和业务范围，我们当时的一个转变的过程。然后业务范围定完之后就要我们去梳理流程了，流程这里边我们当时一个点就是我们叫做全业务、全流程的覆盖掉我所有的业务业态。这是拿我们的自己的举例，可能每家不一样，就是我经济事项有什么，然后经济事项对应的前端的业务流程是什么？是业务端的，然后再对到我共到财务的流程是什么？然后我们再转化成SIC，转化成共享中心的业务流程。

这里这个东西其实我们有一个点，就是说我们知道未来，我们知道我们最终肯定要把整个的所有的涉及到的所有的财务的事项都要纳到共享中心里面来。但是我在前期在上线一两年的时候，可能以，因为我以考虑成本，我上线，比如说我的业务里边我有一共有 500 个，那其中我第一批上线的时候，比如说 112 年到 14 年我们只上线 300 个，那有 200 个是涉及到管理的，那但是我在梳理，我们在做项目的时候，在梳理的时候还是把这 500 个全梳理出来。我把它处理先处理出来，然后先做这些，等到 14 年、 15 年的时候再上这些，所以我们叫做全业务流程，全业务、全流程去做。

当然这么做的一个点也是因为我们也担心如果我只做这 300 个，那这 200 个是不是有一些影响？有可能会有一些交叉流程或者是交叉业态，所以为了达到我的效果，我们当时在梳理流程的时候，即使是我只上线一部分业务，但是我也要把东西全部把它梳理出来，所以这是我们对于这个流程的这样的一个考虑，这里面就会涉及到了我们的做法了。

我们其实也比较简单，就是根据我的矿机六要素去看的，比如说我们的收入支出成本到底有哪些收入里边我们再去拆小类，比如产险的收入、寿险的收入，然后还有什么预收的，然后产险里面的一个收入里边我们有什么样的方式的啊？有建费出单的、非建费出单的，还有什么什么什么什么什么什么之类的。

那会把它细分到我们叫做三级，这一级基本上就是我们相对来说已经明确到每一个具体经济事项了，就每一个具体的业务场景的东西了。然后先把这些业务场景梳理出来之后，第一个就整个的标准化的过程，整个的制度流程的标准过程就是制度和流程。我们先去梳理流程，就是我做这个事情流程的概念就是我做这个事情分几步做，一二三四五六七八九十，把它明确出来。当然做的过程可能就是说好，我先我们现在去调研的时候，先去通过调研把你现在的流程帮它梳理出来，然后把所有的公司的流程梳理出来，然后再去看同质类的业务这些流程能不能合并，再把它合并，再合并。那所以标准化，其实标准化这里边的点一个就是统一合并，我要做成一样的。还有一个点我要去注意，我要把它固化下来，我要把它过好，下就是我，我统一完之后，我要告诉所有人，你必须按照 12345 这么去做，你不能按照 1324 这样去做的。

还有一个点，这里边要考虑的就是，那还有一个点考虑就是效率的问题，效率，效率就是我做这个事情到底花多长时间？共享中心的标准化的东西我们一定要去强调我的降本增效，对吧？其实我们把它统一掉也是想告诉大家，好，以后做这个事情大家都这一个标准，不用记那么多，也是为了达到效率的东西固化下来。是啊，不能出错。

另外就是说我们要去看你是按照 1234 快还是按照 1324 快？有流程的环节，我们要去测试的另外一个点就是我们要去考虑我要不要把这个砍掉，因为流程里边我流程环境越少越快，对吧？参与的人越少越快啊。但这里面就是说如果说你要砍掉的话，可能会有风险的。所以我们还要把风险加上。就是我既要保证我流程的高效，又要保证我流程里边的那些风险点是能够控制到不能有问题的。所以我们叫做标准化和风险控制。

一开始的时候，最初的时候我们还是只是以前面三个为主的啊。这也是咨询公司当时告诉我们的，我们梳理流程标准化，其实这样的把它统一掉，要固化下来，要考虑效率，甚至比如说我们当时特别有意思的就是说我的饮水机和打印机放在职场哪个位置是最好的？我们要去算的啊。

你说好，我工位有 50 个工位，一个职场里边，我要去算一算我的饮水机放在哪儿？所有的工位走过去的效率是最快的，我们要去设计我的工位上的桌椅的摆放，我的电话放在哪？这个笔篓放在哪？电脑放在哪？主机放在哪？然后这样的话能够达到，说好我要接电话了，我能快，然后我要拿笔写字的，我要快，要定这些东西，然后告诉所有人你们要的这么多，我的这么做的，当然比如说我们当时设计完之后发现只有说哪有电源，就把那个饮水机放在那了，但这个过程是要有的。

但是说实话，也就是说当时最值组织在梳理流程的时候还是以标准化为主，也是在后来我们上线之后，我记得是应该在 14 年的时候， 14 年整个集团我们公司内部那在推这种标准化体系，就是 ISO 那套东西，然后标准推标准化体系的时候，我说我们这已经有现成的，当时我们还很厉害的，我们在集团内部的绩效很好，所有的部门都没有标准化的流程，而且它的标准化流程是不够的，它不像我们所处理的东西非常详细的啊。他们特别看心项目组那同学，哎，发现有个问题。

没有缺风险控制，就是在正常的标准化体系里边要去分析你每一个环节，在哪个环节可能会出现风险。然后你的风险的重要性水平是什么？比如说概率和风险，如果发生给你带来的损失重要是水平，然后你有没有风险控制的措施啊？这个当时我们在做共享中心的时候，在标准化的时候没有，所以后来是借着整个公司在推整个标准化体系，我们又把整个阳光的，整个标准化的流程再去重新做一遍，把风险控制这个东西拿连连上了啊。我要去再把整个的流程再检试一遍。

其实这也是对的，现在我们去看也是对的，就是你的效率肯定是跟风险要呈正相关的，成负相关的，效率越高，你做的越快，出错的概率就会越强。那我们需要在效率和结果这边要找一个平衡，这个是我们要去自己去考虑的啊。这是流程，另外就是制度了，你看就是我们，诶，我们说好 12345 怎么做？比如说我们这里面说了，那这个初审岗到初审岗了，好，你要审单了，对吧？你要审核影像，你要去记账了，但是你要根据什么规则去处理呢？所以制度流程就是这个的，就是我们看这里面我们有会计中心的核算管理办法、收入的实施细则、费用报销的这种审核细则呀。要有这些东西了，就是我要规则到每一步我要遵循什么样的规则进行处理，这个点很重要啊。

后边我们在讲标准化的时候，包括讲信息化的时候都会有这个东西。就做一个事情，我们把我们原来定义叫做两本手册，做一个事情要有两本手册，一本手册就是流程，我对这事情按照 1234 五步应该怎么做，那一个手册就是制度规范，就是我们的管理制度，就是你在做每一步的时候应该遵守什么样的规则，达到什么样要求。流程式的东西是更偏信息系统的，我流程制定的越标准越规范，我的系统，传统的信息化，我的系统功能实现起来就会越容易啊。当然制度这边是更考验人的，因为是人要定下来，人要把这些规则记住，然后人脑去做判断的一些东西。

这些实习我们原来以我们的经验看，在共享建设的时候很难把它做全了，基本上就是一些业务规则，有比如说我要上线了，怎么审单、怎么记账、怎么做资金收付，可能要有的。但是比如说一些关于运营的一些东西，比如共享中心的绩效考核应该怎么弄啊？你的流程管理一些东西可能可以像这些东西是可以放到共享中心上线之后再不断的补充的。

我们原来在做共享的经验就是在建共享中心的时候，建完之后我们又花了好几年的时间，把共享中心的整个标准化体系，就整个流程和制度才把它完善出来啊。这部分一会我们在那个运营管理的那一部分会跟大家再去聊怎么持续的推动整个共享中心的标准化建设啊。所以这是制度框架我们要配套的这些东西，其实这个包括其实除了共享中心之外，也有业务端的，我要告诉业务端你怎么提单、怎么走流程，对吧？也要，他也要有的，他也要知道的，只有了这个东西我们才可以说好给 it 提需求了，跟技术提需求了，你的系统应该怎么办？只有了这个东西，人招上来了之后我才能去跟他培训，只要有了这个东西我们才能给到机构说，噢，业务端你要按照这个东西来，噢，我要，我是按照这个东西去审的，按照这个东西去操作的。让机构才能透明，才能知道你原来是这么做的。所以这个是非常非常关键的制度和流程，是我们在做这个过程中很关键的一个点。我们当时在做这个时候，其实整个制度流程里面的我们项目组的人是最多的，大概十几个人，后来然后做了六七个月的时间去做统一标准化，去考虑它的整个的效率的问题啊。

这里边我们根据我们最近聊的一个点，会有一个小的一个说明，就是制度整个共享中心的建设就是以业务流程和制度的标准化为根基的，就是你的效率也好和我们作业的效率也好，就是你的成本降低到多少，还是你的信息化都是依托于这个我们自己，我们要让前段时间跟一些一个共享中心交流。他说，唉，我们 20 年前都已经做了共享中心了。我说呦，那很厉害， 20 年前那确实是应该是国内第一批吧。然后，但是其实一般如果这么久的，因为我们在共享中心这个圈子里边比较久了，就是哪些企业在它的共享中心建得很早，或者它都很有标杆的作用的话，我们都知道，但是之前没有说过，没听说过啊。他跟我讲，他说我们二三十年前都已经做了共享东西了，我觉得有一点小质疑，我说唉，好啊，我说你能不能把你们公司的这个制度给我看一看就审核细则，就制度。他说好，我有，我给你看，哎，他就给我拿出来了一本书，从一九九几年到现在为止，他们公司发的所有的红头文件按照时间顺序放到这个，弄成一个小册子。

不，你看这就是我的审核流程，我的审核制度。然后我说那我就问你，我说，哎，如果你要审核一个招待费，你怎么审？那你看啊？招待费好，对吧？ 2020 年发了一个文件，有个要求， 2012 年发了一个文件，有个要求。 2017 年发了一个文件，也要求。我就依托于这三个文件上面的东西去审这个单据。我说那你的人是怎么配的呀？就是你看这个，这他张三，他叫沈A，一二公司的业务。李四沈二三四五六，公司的业务，赵武审，七八九十，这几个公司的业务。我说，噢，原来是这个样子，那实际的共享中心并不是这样子的。所以共享中心，我们说的标准化的共享中心肯定是按照业务模块拆分的。就是你所有子公司的核算类的，比如说费用类的业务，你都要归到费用组去做的。所有公司的应收类的业务，你都要归到应收组的业务去做。营收这边可能有 5 个人、 10 个人、 20 个人，这些人专门去干这个事情。只有这样，因为他专门去做这个事情，他记忆的信息量会更少，重复度更高，它的效率才会更高，质量才会越好。

如果是说你不分这些东西，你是比如说 a 公司的所有的业务是给到张三，给到 a 这个人去做， b 公司所有的业务给到 z 去做，这跟分散式管理模式没有什么差别啊。所以共享中心最初的概念，我们叫做共享中心，其实是叫做组织模式的变革，因为组织模式的变革，劳动的再分工已达到提高效率账、降低成本的目的，这是共享中心这个模式的核心，只不过在这个模式下，因为我做了业务拆分，因为我做了标准化信息系统，才能发挥更大的作用。信息和系统也好，就是EE，比如说 EIP 也好，或业态一体化也好，因为我的梳理的流程更标准，我的业务更标准，我才能你的技术才能达到一个要求。

但是真正的共享中心肯定是整个作业模式的变革，是一个核心，制度也是一样啊。比如说一般我们在共享中心的时候，我在做制度，肯定是按照经济事项来的，就是所有的公司，比如说所有的公司你差旅费，比如说你招待，刚才我们举例子招待费的审核，我不管你是什么时候出的政策，但是在我的这个审核细则里边，招待费的所有的规则都在这，你不可能让你翻那么多东西。你给这些人，你把这些本、这本书给到他每审一单都要翻那么多东西，那太费劲了。所以一般共享中心的审核规则，我们审核规则和记账规则都是按照经济事项来的。就这个事项下边发的所有的规则都在占了，我们会有，比如说共享中心一般会有一个人他去统一去汇总制定这些规则，不管是外部的和内部的，发过来之后就嘣把它放到这个审核细则里面去。然后业务人员，所有的业务人员都是按照这个规则去的。所以在规选层里面我们要有统一的规则、统一的流程、统一的系统、统一的人员管理的。

不是说你简单做个集中，这叫共享中心，这是我们最近在看到的一些我们认为并不是那么能够达到很好效果的，当然它可能会有它的现状，就结合它企业自身，它只能做到这么多，我们理解，但是正常的工厂中心应该是刚才我们说的这样的一个特点。然后我们举一些例子，拿一些特殊的东，拿一些这种典型的事项跟大家举一些例子，就是工厂中心建完之后应该是什么样子的，可能大家比如我们刚才讲这么多，那到底应该是什么样子的呀？实操里边是什么样子的啊？比如说我们举这个，如果我要提单了，比如说我不管是费用报销的和应付类的，还是合同类的，我经济市场发生，员工经济市场发生，这里边第一个你要在系统里面去提交，做一个单据提交。

比如说我们拿常见的费用举例，就是王泽，我要报销什么什么东西？收款方成本中心，我要把它系统里面，一般是在费控系统或者叫也叫报障系统里面去添那些东西，然后填完之后影像的东西我们要进行一个实物的递交，有的共享，它是给到一个专门的一个有一个扫描岗，有的企业有个专门的扫描岗，业务人员把这个纸质的东西给到扫描岗。

扫描宝他要先签收，不管是扫码签收还是怎么样，它有一个签收的过程，签收完之后他再把他收到这东西，再扫到通过扫描仪或者精拍仪扫到电子影像系统里面去，走到这儿来，然后他在扫的过程中其实是跟他的报销单已经关联上了，然后这两个就是报销单和影像系统，它其实是在两个系统里面去两实操里边，就是在两个系统里边，但是它两个系统会做强关联，这是通过报销单是能够可以看到你的所有的电子的原始附件的，然后开始派单。

为什么有派单？刚才我们不是聊了吗？那这里边我们聊了一个组，可能有好多人，对吧？好多人，那我就会平均派单的，比如说这个组一共有 5 个人，谁手头谁闲着的，或者说谁手头的工作量不饱和，我就给到他，比如这里边有五个人，好，这个单给他，这有个叫做派单的过程。

那派单的过程就是那派单判完单之后，财务就要进行审核了，对吧？那我们就去进行，他要根据我的审核细则，人要开始看看这单据。其实在共享模式下都是看的影像化的单据。他看完之后如果是说有问题，那或者是退影像，比如说有些发票有问题，单独退个发票。好，比如说你有 10 张发票，他可以操作单独把一张发票有问题的退回去，也可以退两张单独退。

但如果说觉得整单都有问题，说你，比如说你预算段也都有问题，比如说你这个某一个科目选择问题，收款方案有问题，包括问题或者说你所有的附件影像都有问题。好，它可以整单退回，然后退回给其单人说你要去改啊。如果说没有问题，好，他有点通过这边该做资金付款。比如说他到这他其实是会计人员，就只说是点通过就好了啊。科目性的东西都传到总账模块里面去记账，如果涉及到资金支付的，那资金的支付的信息会传到资金系统，让资金系统去做资金支付。然后一些档案的东西，比如说在这里边在审核的时候有，那我们会有它会有一个这个发票管理，比如说现在发票的验真都可以做自动化了，验真，然后认证，然后现在大家在建这个会计电子，就是这个电子会计档案管理系统这些信息，这些比如说影像库，包括他提的这些单据，那都会归到这个影像系统里边来，这都是自动化的。

这部分都是自动化的，只是说财务审核是在这，那这个时候我们就可以看到了，这里面跟我们原来不一样的，原来不一样的就原来就是业务人员收集单据贴好了给到当地财务就 OK 了，不用别干别的了。然后但是现在不一样了，给到当地一个扫描岗，把它扫进去，然后共享的人在这审原来的共享，原来财务审核是看实物单据，现在过程审核是看影像化单据。对，这里边一方面其实看影像化的单据效率会更高一点，但这里边其实有一个点，就是现在大家说建共享中心会有一些工作是为业务团队增加一些工作量的，就增加到这儿了。

我说唉，这个我们说好帮你省人好，人家一开始认这个我们的业务才，我就觉得就好，你帮我省就好了。那就你就正常审吧，我什么都不管了。然后说宣导的时候说，诶，不行，你们还得帮我去扫扫单，因为我操，就很郁闷，就说，诶，你不是说帮我省人吗？怎么还给我增加工作量了？你不是帮着我干活吗？怎么还让我多了一部分工作呢啊？对，这是有一个这个现实的情况，当然现在这个情况也有很多处理方式，比如有的企业叫推，叫做全员扫描，就是你员工提单完之后，你员工自己去把这个东西扫上来，然后纸质的就给到一个档案管理员去归档就好了啊。

也有叫做现在有，也有企业有厂商叫做自动收单柜，就类似于那个它叫智能收单柜，有这么一个柜子，然后类似于像 ATM a 机那种这么大放在这，然后你所有它是把这个影，把扫描仪放进去，然后你提单的时候把它放到这儿来。然后他自己去，比如说识别扫描关联到这个单据里面也有这种方案啊。那现在感觉并不是也有一些企业在做，但是还不是那么普遍啊。

也有，当然也有了手机拍照的，一会我们可能也会聊到那个流程，这是共享模式下审单和单据流转的一些流程，那比如说也有一些固定资产的采购流程，比如企业里面都有很多固定资产的，那玉树浩申请人在系统里边我要提一个购置申请，领导要审批，有的企业可能说好你要买这个东西，共享中心也要去评估一下啊。

共享中心评估一下，然后给到采购人员采购确认，然后再做共享中心做一些资金支付，之后再通过一些系统把这些数据再拉过来，然后自动去做章，这是一些采购的一些流程，然后应付的流程其实跟固定资源采购也差不多了，就是我采购，我要这个采购部门，我要去下采购订单，然后给到现在，比如说有一些做集采的，一些做集中采购的一些平台和厂商，然后他们说好我再去做这个给物流发货，去入库。然后入库完之后会把一些东西，一些发票或者什么之类的，比如入库单、订单那提给共享中心、工厂中心这边去做发票的验真做核对，这边一方面有的现在是手工的，有的可能就做到了自动化的了，但都是在共享中心这边去做的啊。比如发票的验真、发票的认证，然后供应商的核对，然后做完之后好他再去做付款。

关于发票的问题，尤其是大家留存的这个电子发票怎么入账啊？我们一会儿在，我们在下一节，在信息系统那边再跟大家去聊，我们聊详细的系统的时候再跟你聊流程，就先大概跟大家过一下。那接着跟费用报销，费用报销流程，费用报流程，其实刚才跟我们说的第一个流程是一样的，但是有的企业里面它会加上一个预算的控制，预算控制。所以这就为什么是说为什么大家讲就是说我在建共网中心要建一个费控系统，一般说费控系统叫做费用的预算控制系统。他说大家就会理解，这不是做预算控制的吗？跟你费用报销跟你报销有什么关系？跟你共享中心有什么关系啊？那是因为也是说大家，因为企业里面会先很多时候企业里面会有先有一个费控，他的所有的费用报销都从那走。

那当我在共享，做共享的时候就要好，既然有这样一个系统了，对吧？那我们就在这个上面做升级就好了，所以就在原来的费控系统之上再升级一，就比如说搭一个共享的派公池，共享的作业平台，搭一个模块，这样的话等于是售后我员工费用报销，然后先提单，提单完之后肯定有一个预算监控，如果说有预算你就提交上来，没有预算就提不上去，那就退过去，会有一个预算控制，预算控制里面可能这就是预算管理一些东西了，你可以通过账套、部门、项目这些东西去做多维度的控制，也可以按照时间什么都可以控。

他搬完之后，其实后面的流程就跟我们刚才说一样了，你在费控系统里面提单，然后领导的这个提交申请，然后申请通过，然后领导审批，领导申批之后你要进行贴票，然后发票影像也是影像上传到共享中心那边，审核通过之后，这边其实是一个占用的一个功能，然后这边就审核通过了之后才是直接的把你的预算给没掉了啊。

这个审核通过之后才是说你这笔，我才是说财务审核通过你的真正的预算再去试，再去把它扣掉了，这是加了一个预算，类似于这样的。然后现在刚才还有一些，比如说商旅报销的，就是一些商旅差旅行为的，比如说我们出去出差订机票、酒店、火车票这种，它有一个集采。就是如果我出去，那我会有一个统一的一个商旅平台。原来我们出去出差，比如说一出差我就自己在携程或者哪去订票，对吧？拿行程单回来再报销。在商旅集采这种方式下，它的流程就是业务人员，好，我在报账系统里面，或者做在哪企业内部的一个管理系统里面都行，提交一个出差申请啊。

就说我王泽去上海，哪天去，哪天回来，然后这条申请是先去给领导审批，由我的主管领导去审批，审批完成之后，这些出差的行为信息会推到商旅平台，商旅平台就会根据我的出差信息帮我去选，比如说我要去北京、上海，哪天去好，他就根据这个时间帮我推送当天的这些航班，然后要住宿好，我就不给我推送符合我的标准的一些酒店，然后回程给我推送回程，包括打车什么的都可以整合到里面去。然后我就选好，我说我喜欢这个航班，我喜欢这个酒店，就订完之后我就不管了，比如说酒店的什么发票、行程单和机票的行程单我都不用。然后这个定的时候也不需要我去垫付，也不需要我垫付，一般企业先会给商旅平台充值，比如说我先给他 10 万块钱，我每次出差的时候，商旅平台会帮我去给，比如说酒店或者是这个航司去给他结算。当然也有可能他们后结算这个我们就不知道了，反正就是我们已经给他充值，或者说有的企业不充值就商旅平台帮我们垫资，垫完之后我们再给他钱，这个看怎么谈了，反正就是不用员工去做这个事情，都是企业跟商旅平台他们先去结算的东西。

好，这个信息订完之后就会告诉我，说我已经给你订好了，你自己拿着身份证出去出差吧。出山完之后其实我就其实正常来讲可以，就不用管，一般情况下，比如说还会有我要把这个差旅，有些这个，比如说有一些线下的，我在这个小卖店吃个饭或者打个车，这没有的，那我再提一个报号单去做，那刚才说的那些什么机票、酒店，这都是统公司统一个月共享中心，比如会有一个稿，然后它我们从我们的系统里面，因为这有申请单，我们从系统里面去提申请单，然后从商品平台抓订单。然后大家先去比对，比对对了，然后好一个报告单过来，然后别别的，对了销售平台给我开一张大发票过来，也可以按照比如说这个抵扣的信息什么的，按照这种拆开看，按照法人去拆，但基本上肯定是，比如说我 1, 000 个差旅行为，原来是 1, 000 张票，现在可能也就是一张或者五张这样子，然后他给我发票。

好，我们提单。这个流程其实是一方面是节省了提单人，就是出差的人不需要什么垫付，贴票报销了，然后财务共享也审少了，你没有那么多，我就审一个就好了，然后资金支付也不用付很多笔，我就付一笔就行了。所以在商旅这样的一个模式下，其实对于业务端和财务端都有很多的好书，这项发票一会我们再讲，发票的时候再聊，我们就不看了，然后当然这里边还会再提，刚才我们也提到了，就是在提单的方式，现在原来我们这个常刚才检视的第一个流程里边就是手工添单啊。比如说王泽报销什么东西，我会在电脑上这么去写。那现在就是比如说有一些模板导入的就是有些固定模板，你就可以我在 Excel 里面弄了，可能每次都是这样，我不用再敲了，直接导入就 OK 了。然后还有一些就是我们的手机填的，现在大家在做移动端。然后移动端我手机贴手机拍照就可以了，不用再回电脑在电脑上拍，然后再拿扫描仪再去做，甚至现在大家都可以做一些。比如说我手机拍照，把发票先拍，就我先不添单，我先手机拍照，通过 OCR 把票面上的信息提取出来，根据票面申请的信息去自动填到，比如自动填报销金额，填收款方，不需要我们原来手工再去敲了啊。也有一些这类的场景，让我觉得可能更不太成熟啊。那有这么多，大家可以根据自己的需求再去看啊。

对，这是这种，当然了，比如说在共享内部，还有共享这边会有一个派公池的这样一个概念。原来我们老讲派公池，就这些单据，业务人员提交完之后，就是刚才我们也讲了，比如第一个环节里边就有了，就是所有的单据会根据单据类型，比如费用类的有一个任务池，然后有这费用类的一个应用任务池，然后应收类的一个任务池，然后应付类的一个应任务池，然后这里边可能有五个人，然后四个人，然后十个人这样子。然后可以它是根据单据，可以根据单据项，根据费用、项目、单据类型、区域，可以做这种自动化的根据。我给它设置好，只要提单上来，他就诶给到不同的人员去干活，当然也可以抢单，比如说有的企业他要做绩效管理，就是我不自动派，你自己抢，就谁来了谁来得早你就抢，谁做得快你就赶紧再抢。就是你抢的越多，做的越多，你的绩效工资就会越多啊。

所以这是会有一些有的企业共享中心是抢单功能，我们一会儿在我们后面，在应用管理的时候，在讲绩效管理的时候跟大家去聊，就是一般共享中心有一些人员的工资是量化的，绩效工资制都是通过这种抢占来的，那系统是可以这么多支持的。然后组长，比如每个组长他会去监控，有可能指定啊。比如说有时候有些紧急的事项，紧急支付事项，然后正常的这种，比如说抢单或者自动派单都是按照时间来的，你先提交上来的才会先被抢到，或者说先被派出去。但是有一些紧急事项说，唉，对不起，我这个事要赶紧跟客户，要把这个钱付出去，那没办法排队。

好，那组长是可以把他单独拎出来，比如单独版，比如他已经排了 100 个了，这个单子在第 101 个。好，他把第 101 个先把它指派给某一个人去处理，就是既有自动化的，也可以人工干预的去解决一些个性化的需求啊。这些流程其实都是要在，我们在这些经济事项的流程，都要在我们在定流程和做制度的时候，都要把它定下来的，都要把它一个一个的定下来。然后在试点的过程中再去看我这个流程到底能不能跑得通，那能不能业务人员能不能接受？如果不接受的话，是不是我们本身就有问题？然后再改造这个事情啊？所以这是我们现在常见的一些业务流程。

好，我们本节的分享就到这里，然后这一节我们还是讲的是以这一节，我们是以业务范围为引入去讲我的制度和流程，共享中心的制度和流程是要求绝对的，或者说我们一定要顶着标准化和规范化这样去做的，这是我们的核心，提高我们效率、降低成本的一个核心点。好，我们本节就讲到这里，谢谢。