閱讀 | 解決問題最簡單的方法：在故事中學會麥肯錫5大思考工具

理科假文青

2022 年 10 月 20 日

IPFS

不管多努力，用錯誤的方法解決問題，就是沒用。

📖 解決問題最簡單的方法：在故事中學會麥肯錫5大思考工具

《解決問題最簡單的方法》作者渡邊健介出身自全球首屈一指的知名顧問公司麥肯錫，第一次接觸到「問題解決工具」時，年僅 22 歲，體驗到如此思考方法的助益後，便一直想將這套方法更加發揚光大。

書中教導我們如何拆解與釐清問題。而解決問題的能力並不是讀過一次書就可以學到的，「理解」與「活用」之間有很大的差距。學會基本的方法後，在實際應對各種問題上，多試幾次，直到解決為止，這樣才能慢慢使自己具備解決問題的能力。

▍ 為什麼想讀這本書？

市面上關於解決問題的商業書籍琳瑯滿目，而我們也常聽到像麥肯錫（McKinsey）、波士頓諮詢（BCG）等知名的顧問公司，如果你是第一次聽到這類顧問公司，想訓練自己培養解決問題的能力，或許這本用生活化的故事貫串全書，適合做為入門書籍。

而到底何謂解決問題？書中定義所謂解決問題，簡單地說就是「正確地理解現狀」，「找出問題產生的原因」，「徹底思考有效的解決方案」，然後「執行」。以下就簡單介紹這四大步驟。

▍ 解決問題四大步驟

「正確地理解現狀」（認清並定義問題）
「找出問題產生的原因」（拆解問題）
「徹底思考有效的解決方案」（對各分解後的點提出針對性方針）
「執行」（操作層面）

找出問題的癥結，才能對症下藥：釐清原因

透過「分解樹」對實際現象的觀察，並透過一步步向下分解的方式來找出現狀發生的可能原因；反覆詢問「為什麼」（Why so？），才能確保在理解現狀、分解問題時能夠鉅細靡遺而無任何面向的遺漏。

正確設立目標，才能一步步達成：思考解決方案

通常在了解完現狀、將其拆解成較明確具體的小問題、透過驗證假設而確立問題的確存在後，即可著手開始進行解決方案的設立。一個好的目標應該如何訂定呢？書中提到應該清楚明瞭且可衡量，引入一個大家熟知的SMART原則，亦即：

Specific（明確）
Measurable（可衡量）
Attainable（可達成）
Relevant（有相關的）
Time-based（有明確的截止日期）

最後，本書作者提出了可能你我在不經意時已經很順手應用於日常工作中的五個工具，這些方法不見得每次都派得上用場，但這本書最重要的概念是，不管多努力，用錯誤的方法解決問題，就是沒用。這邊就簡述一下這些方法它背後的涵義與目的。

課題分析表（找原因，讓該做的事一目瞭然）
分解樹（激發創意、探究原因）
是非樹（確定思考方向）
假設樹（整理思考邏輯）
決策表（做出正確的選擇！）

▍ 後記

先前也分享過《BCG問題解決力》這本書，這類書籍的目的都是在探討如何解決問題，又或者說如何培養起自己「解決問題」的能力，就如同本書作者提醒，我們要時時砥礪自己「三思而後行」的習慣。

本書中有段個人很有感觸，亞洲的教育體制較少在訓練學生「批判性思考」，歐美的部分學校藉著英語及歷史等課程教導學生批判性思考，這與解決問題的能力很類似。為了培養下一代的領導者，他們先給予學生觸動感情的刺激，使他們對事物抱持懷疑：「問題的本質為何？」「自己會怎麼處理？」藉著這些問題，讓他們學習作為領導者的責任感，以及決策能力，使他們個人的價值觀得以具體化。

最後，在每次問題的解決後，我個人更在意的是事後的反省與檢討，就如同敏捷開發中的回顧會議(Retrospective Meeting)，每次都會從採取的行動及之後的結果學到一些經驗。成功的時候，思考怎樣可以做到更好，即使是失敗，也會探究問題出在哪裡，如何才能不再犯同樣的錯誤，應用在下一次的行動中。起初可能只是小小的差別，但是日子久了，這些經驗積少成多，就會變成很大的差距。

▍ 延伸探討 – 顧問公司在解決什麼問題？

這裡想簡單聊一下，為什麼像麥肯錫或BCG這些顧問公司會深受全球頂尖知名大學畢業生所嚮往，許多人質疑剛畢業的MBA顧問真的聰明到「短時間內徹底了解客戶產業」、「預測未來趨勢」以及「解決客戶問題」？

💡 當然不可能，管理顧問真正解決的問題是：「組織」跟「人」

所謂的「解決問題（Problem Solving）」，不是負責解決產品技術問題，而是處理「組織架構」與「利益衝突」，更直白一點就是解決內部鬥爭。

在這些專業報告背後的真正價值，表面上管理顧問提供營運的客觀改善建議，然而背後的實質動機卻是為了推動「組織內部的激進變革」，透過引用有力的第三方數據與報告論點，讓企業內部的各方勢力乖乖坐下來協商，顧問公司作為一層衝緩，替客戶跟相關決策者懇談未來公司的內部資源該如何「重新分配」以及「組織改革」。

這也是我長久以來一直有的疑問，在讀過幾本這類書籍後，除了學習書中的方法外，也開始更全面的從一些不同的角度觀點看事情。